Can you believe 2015 is almost over ? Yes, it’s almost over in 37 days [counted from Nov 24th]. Be ready for new year …. happy new year with its stuffs again!! Yeah … in 2016. It’s annually celebration through many common ways: sending and receiving greeting card, social media/messaging apps, exchange gifts, visiting colleague/beloved family and others public and community activities [new year eve in hotel, town hall, TV program, traveling, and anything else]. In all those activities, we set the new year resolutions, send best wishes to beloved family and friends for prosperous life in upcoming year.
You and I might be already planned to list some wishes & resolutions, for sure always with hope the upcoming year should be much better. One thing came up in my mind, do we apply the proven successful indicator and control management that manages how the process on track or need to do pivoting before getting the resolution completed. Otherwise those resolutions at the end will be acted as “empty promising resolution ” … words without meaning.
I list that concern with big question mark. The resolution should be adjusted into action plans. The question is how measure the process. It helps us to know exactly how close the progress, outcome to the resolution. Whether need some pivoting or not before the end of 2016.
Once put resolution into action plans, the step needs to be taken such mapping the requirement, resource management, scheduling, progress tracking and etc. In implementation of the planning, sometimes doesn’t goes as planned and on the other hand new momentum raise up that need the room of flexibility to do pivoting. And also breaking down into small target in several project goal per milestone (time frame) and parameters that consist of under control and out control variable (third party involvement for cooperation) could help much to ease the implementation of action plan in order to meet the resolution goal. At the end those parameters would help and guide in process, measurement and evaluation of the resolution completion. Also target per milestone help to manage the effort more reasonable to achieve resolution goal and evaluated at the end of 2016.
Sounds quite complicated. Believe me, it works! But need strong willing, consistency and perseverance. Try it step-by-step even though in small step and target per milestone gradually but sure. It will pay off.
Let’s start the year 2016 with such breakthrough way, new and empowered mindset and attitude also with very challenging things to achieve. Cause we live to have purpose that valued life by moving forward, growing up, accomplish challenge of the resolution successfully and SMART-ly [Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Bound].
What do you think?
* This article initially appeared on JMZacharias.Com Business Strategy Hub with some adjustments.
Image: Clock On Brick Wall
About the author: JM Zacharias (@jmzacharias) currently works as a business strategist, professional career in the fields of product, sales and marketing more than a decade. His professional career experience in various industries including retail, consumer electronics, information and telecommunications technology both Business to Customer (B2C) and Business to Business (B2B). Having diverse experience in national, multinational companies, and startup; in the areas of technology, marketing and sales management, cross-culture climate among nations in his career portfolio in the Asia Pacific region and Southeast Asia helped him enrich and widen preperspective to continue to learn and share. Communicating ideas and business strategy are some of his activities beside writing article,delivering training and consultancy activities. Detailed information can be viewed on JMZacharias.Com Business Strategy & Technology www.jmzacharias.com. You can also contact him through this link
Talking about speed and momentum, I remember my first experience while still engaged in the development of mobile products of one prominent of cellphone maker Siemens Mobile. Around July 2003, in Indonesia we’ve been doing some testing of SX1 smartphone (pilot samples). SX 1 was the successor of Siemens Mobile first touchscreen by stylus pen SL45 45 (one of Siemens 45 series among the whole Siemens Mobile products at that time ).
The target release of SX1 in Indonesia was around the beginning of 2004, but there was rescheduled. At the same time, February 2004 competitor Nokia has just released the Nokia 6600 smartphone in Indonesia market that playing in the same class with SX1 and marked its presence as the first smartphone gets outstanding response.
Quite could be predictable, its ripple effect to smartphone market momentum at the time. Of course, N6600 smartphone reap large portion of the smartphone market cake that time, while other vendors have not been formally launched mobile phones in its class.
Then couples month later SX1 smartphone was launched a few months later, with retail price of IDR 4.3 million per unit (around USD 480). Inevitably face the N6600 smartphone had a strong foothold in the market and the customer side (top of mind) at retail price that several times down to 3.6 million per unit (around USD 400). Disparities retail price considerably became a dominant factor in the domestic market that time besides another value proposition such quality of products and other factors.
Learning from that experience mentioned above, the speed factor is indeed a significant factor, but this article just focuses on the momentum factor as an important factor in business. Preparing, processing good products in production line with less time consuming would contributing cost significantly, but it was not enough! The main question : Does the product was launched at the right time? This is where momentum plays an important role.
The speed factor should synergize with momentum. More precisely how to set the pace at the right moment. It’s about how to get right timing. It is not easy nor difficult to determine the right moment through the experience. The sensitivity to the momentum it can be honed.
Momentum is itself plays role as important variable that determine:
– Does the process need to be speeded up?
– Or slowed?
– Or already on track (on time)?
Speed is important, as well as timeliness (momentum) as a strategic factor that must be owned and honed capability from time to time.
*This article originally appeared on jmzacharias.com/momentum-produk in bahasa Indonesia.
*image credit: Zuzzuillo-freedigitalphotos.net
——
About the author: JM Zacharias (@jmzacharias) currently works as a business strategist, professional career in the fields of product, sales and marketing more than a decade. His professional career experience in various industries including retail, consumer electronics, information and telecommunications technology both Business to Customer (B2C) and Business to Business (B2B). Having diverse experience in national, multinational companies, and startup; in the areas of technology, marketing and sales management, cross-culture climate among nations in his career portfolio in the Asia Pacific region and Southeast Asia helped him enrich and widen preperspective to continue to learn and share. Communicating ideas and business strategy are some of his activities beside writing article,delivering training and consultancy activities. Detailed information can be viewed on JMZacharias.Com Business Strategy & Technology www.jmzacharias.com. You can also contact him through this link
Pernah kah Anda karena tertarik dengan hadiah langsungnya, kemudian memutuskan membeli produk terkait saat itu juga? Jika ya, Anda tidak sendiri. Inilah buah kerja kelas tim produk marketing dalam melakukan bundling secara menarik. Tidak saja menarik, namun tepat membidik target marketnya, seperti apa, keinginannya apa, bagaimana aktifitasnya, kesehariannya, kebutuhannya dan sebagainya. Tidak saja itu, selain membidik target marketnya, bisa saja yang bukan konsumen setianya, tertarik membeli karena ada kebutuhan yang bisa dipenuhi dari hadiah langsung tersebut. Setidaknya itu yang saya rasakan sewaktu memasuki minimarket di sebuah stasiun besar di Shinagawa kawasan central kota Tokyo.
Dengan perlengkapan selama business trip untuk seminggu, tentu saja saya tidak perlu membeli sabun pembersih muka lagi di sebuah mini market ibukota Jepang tersebut. Namun nyatanya, saya membeli sabun cuci muka Biore [produksi KAO Jepang] sama persis brand-nya dengan sabun cuci muka yang saya bawa dari Indonesia [produksi KAO Indonesia]. Produknya sama, namun di Tokyo ini dikemas dengan gimmick menarik, sebuah kotak kecil menarik berisi sabun pembersih muka, lengkap dengan handuk kecil. Benar, kemasan kotak plastik yang handy itulah yang menarik hati saya, salah satunya untuk nantinya digunakan sebagai kotak kecil tempat menyimpan mulai dari flashdisk, memory card, charger dll secara ringkas dan aman,sebagaimana yang terlihat di gambar di bawah ini. Pertama kali hanya beli 1 kotak (coba-coba), ternyata sampai di Indonesia kotak tersebut bermanfaat, sampai akhirnya trip ke 3 kalinya Jakarta-Tokyo pp akhirnya 3 kotak tersebut menjadi teman setia sampai saat ini.
Pengalaman beberapa tahun silam itu kembali terulang, bulan Juli lalu saat mata menyapu di sekitar rak minuman dalam kemasan botol Pocari Sweat dengan gimmcik hadiah langsung tas handy yang menyimpan minuman botol dalam jumlah banyak (8 botol), didapat dengan membeli 8 botol ukuran 350 ml. Dengan tampilan tas yang menarik tersebut, bayangan terlintas tas handy tersebut nantinya dapat digunakan untuk aktifitas olaharaga outdoor seperti untuk menyimpan baju ganti, handuk dan minuman ringan serta sebagai tas untuk menaruh peralatan setelah mandi seperti tempat untuk menyimpan body spray, minyak rambut, pasta gigi saat traveling.
Berhubung saya sudah memiliki tas handy untuk fungsi aktifitas sejenis, sempat berpikir untuk mengurungkan niat tersebut. Namun, harga 8×350 ml termasuk hadiah langsung cukup menggoda lantaran untuk konsumen loyal minuman brand tersebut, dengan hadiah langsung tas handy, harga yang dipatok tidak berbeda jauh dengan harga satuan, setidaknya value proporsition-nya menarik. Pikiran langsung kreatif mencari kebutuhan untuk penggunaan apa lagi yang kira-kira saya butuhkan. A-ha, dalam 2 menit saya berpikir, saya sudah menemukan alasan mengapa saya harus membeli paket minuman ini. Tas handy tersebut akan saya gunakan untuk menyimpan beberapa buku yang akan saya bawa sekaligus saat saya perlukan di suatu tempat. Lihat penampakkanya di gambar berikut:
Dari beberapa pengalaman di atas berkaitan dengan gimmick yang sukses menarik konsumen untuk membeli, berikut 3 poin yang bisa dipetik sebagai pelajaran.:
1. Reposisi. Dalam hal ini memposisikan kembali perhatian gimmick kembali pada peran dan fungsinya, bahwa gimmick, bukan pelengkap dalam penjualan produk yang terkadang dalam konsep sampai eksekusinya dilakukan sekedarnya (cenderung sebagai pelangkap penjualan). Namun gimmick harus berperan sebagai pendorong (men-drive) impuls konsumen untuk membeli.
2. Value proposition. Dalam hal ini, jika Anda memberikan gimmick menarik namun menambahkan beban terlalu banyak pada sisi komponen harga sehingga membuat harga jual tidak rasional, forget it! Kita harus sadari kontribusi gimmick seperti poin pertama, untuk mendorong pembelian, bukan jadi faktor yang mengganggu strategi penjualan. Sekalipun akhirnya berkontribusi pada kenaikan harga jual produk, namun jika masih tetap kompetitif (harga kompetitif) tetap menjadi opsi menarik untuk mendapatkannya sebagai gimmick pada paket promo dibandingkan membelinya secara terpisah. Tentu lain cerita dengan perkecualian seperti gimmick yang ditawarkan merupakan limited edition dan mendapat ‘subsidi’ dari program sales marketing pada periode tertentu, karena berbagai pertimbangan pengadaan gimmick ini menambah beban cost dan tidak dimasukan ke struktur harga,dengan pertimbangan untuk tujuan jangka menengah misalnya, cost ini akan terbayarkan dengan capaian dari indikator lainnya seperti akusisi pelanggan, peningkatan customer experiece (QoE) yang pada akhirnya mempengaruhi hubungan customer dalam bentuk loyalty (quality of engagement-nya). Dalam hal ini, riset terhadap ketertarikan khusus konsumen pada gimmick tersebut juga menjadi proses yang strategis.
3. Eksplorasi. Perlunya menggali potensi-potensi manfaat dari gimmick beserta relasinya terhadap kehidupan target market yang dibidik. Seperti kisah di atas. Bisa jadi tas handy gimmick dari brand minuman contoh di atas dirancang untuk tempat penyimpan pernak-pernik dalam kegiatan outdoor dalam hal ini minuman brand tsb diasosiakan sebagai penunjang kegiatan outdoor. Namun khusus seperti case saya, dimana saya sudah memiliki tas handy sejenis yang dimaksud, memperluas ruang lingkup potensi/kegunaan dari tas handy tersebut sangat-sangat membantu khusus bagi konsumen yang sudah mempunya gimmick seperti tas tadi dengan dengan fungsi sejenis, salah satunya untuk membuka horison lain penggunaannya untuk keperluan yang lain seperti tas handy untuk tempat menyimpan beberapa buku yang dapat dibawa sekaligus.
Pada akhirnya prinsip gimmick sama seperti prinsip memberi hadiah pada seseorang yang bersifat personal, dengan menganalisa seberapa jauh manfaatnya yang mendekati kebutuhan penerima, hal tersebut tidak saja makin baik bagi si pemberi, namun [sisi yang paling penting] membuat si penerima senang. Tidak hanya dari sisi manfaat, untuk gimmick yang akan digunakan dalam kegiatan sehari-hari, pesan visual dari warna, logo dan tekstual tag-line beserta pesan brand hendaknya didesain dengan cermat. Dengan demikian pesan visual tersebut menjadi mudah untuk secara kontinyu terekpose ke pikiran alam bawah sadar (subconscious mind). Pada akhirnya dampaknya positif pada brand awareness terjaga, loyalti pelanggan terbina, customer enggagement semakin baik dan menunjang program dan strategi sales marketing ke depan. Dengan demikian, bukan tidak mungkin hasilnya besar diperoleh dengan budget yang ekonimis (seefisien mungkin) sekalipun, jika dalam perencanaan, eksekusi dan tindakan yang cermat dan tepat.
*Keterangan foto artikel di atas: JM Zacharias
Tentang Penulis : JM Zacharias ( @jmzacharias ) saat ini berprofesi sebagai business strategist, berkarir profesional dalam bidang produk, sales dan marketing lebih dari satu dekade. Pengalaman karir profesionalannya di berbagai industri meliputi retail, consumer electronic, teknnologi informasi dan telekomunikasi baik Business to Customer (B2C) maupun Business to Business (B2B). Dengan beragam pengalaman di perusahaan multinasional, nasional serta startup pada bidang teknologi, sales marketing dan manajemen serta iklim kerja lintas budaya antar bangsa dalam portofolio karirnya di kawasan Asia Pasifik dan Asia Tenggara turut memperkaya wawasan dan melebarkan preperspektif untuk terus belajar dan berbagi. Mengkomunikasikan ide dan strategi bisnis dilakukannya dalam bentuk artikel, pelatihan dan kegiatan konsultasi. Informasi detail dapat di lihat pada JMZacharias.Com Strategi Bisnis & Teknologi . Anda dapat mengubungi melalui tautan kami.
Perkembangan perusahaan nasional beberapa tahun terakhir menunjukan tren positif tidak saja secara fundamental kiprahnya di pasar domestik namun juga kemampuan berekspansi di pasar internasional serta kemampuan bertahan dari dampak pelemahan ekonomi pasca krisis di Eropa dan AS sejak 2008. Jika membandingkannya dengan dampak krisis ekonomi 1998, perusahaan nasional berkembang mulai dari sisi peningkatan aset, market capitalization (nilai kapitalisasi), customer base, market size termasuk ekspansi ke pasar internasional dari sisi branding, bisnis dan aksi korporasi dalam bentuk kolaborasi (aliansi, merger dan akusisi) dengan perusahaan di negara lain.
Menarik untuk mencermati serta belajar merunut kembali perkembangannya terutama pada situasi yang sulit baik bagi seluruh stakeholder seperti dampak dari krisis ekonomi 1998 serta beberapa tantangan lain yang tidak kalah sengitnya dihadapi oleh seorang pemimpin dalam hal ini CEO dari sebuah organisasi besar seperti perusahaan. Ada beberapa sosok CEO yang bisa dijadikan rujukan untuk mengeksplorasi lebih jauh, salah satu diantarnya Arwin Rasyid dengan portfolio kepemimpinanannya di beberpa bank nasional dan multinasional (Bank Niaga, BPPN, Bank Danamon, Bank BNI, PT Telkom dan Bank CIMB Niaga), lembaga penyehatan bank bentukan pemerintah (BPPN) serta perusahaan di sektor riil seperti PT Telekomunikasi (PT Telkom).
Arwin Rasyid baik dalam suatu kesempatan (sesi Power Talk di Sekolah Bisnis IPMI Internasional, 30 Juli 2015) maupun dalam berbagai media massa termasuk dalam buku yang ditulisnya (180 derajat : Inside Story Transformasi Bank Danamon dan Telkom 3010 Inside Story Telkom Value Creation), membagi pembelajaran dan kisah sukses melewati masa sulit seperti dampak krisis moneter 1998 maupun tantangan dalam situasi lainnya seperti mengubah paradigma agar tidak terlena pada kondisi yang nyaman (comfort zone) sekaligus jadi momentum ‘wake-up call‘ untuk bangkit melakukan beberapa langkah-langkah strategis (adjustment) dalam usaha turn-around serta berinovasi mengikuti perubahan lansekap bisnis yang berubah cepat.
Saya tertarik untuk mengkompilasikannya dalam bahasa yang sederhana dan lugas dengan cara bertutur termasuk mengkombinasikan dengan informasi dari sumber lain yang tetap relevan tanpa mengurangi benang merah kiprah dan pemikiran kepemimpinan dari seorang Arwin Rasyid. Dalam artikel ini kisah dan lesson learned dari artikel ini ditulis tidak dalam format yang kaku berdasar runtutan peristiwa dari waktu ke waktu, namun langsung mengurainya secara sistematis dalam satu bingkai utama manajemen korporasi dan aktifitas bisnis termasuk strategi bisnisnya dalam 10 langkah strategis, disusun dalam alur utama sebagai berikut:
I. Kondisi korporat (perusahaan) saat Arwin Rasyid memulai dan selama memimpin perusahaan saat itu (2000-2003 & 2005-2006).
II. Sepuluh langkah strategis manajemen bisnis dan kepemimpinan dengan case-case terkait. Agar tidak tumpang tindih case study dan pengalaman dari berbagai perusahaan, pada bagian II penulisan tetang 10 langkah strategis, saya lebih fokus pada kiprah dan pengalaman Arwin melakukan transformasi di Telkom saat itu (2005-2006) saja.
III. Hasil dari proses kegiatan transformasi.
IV. Lesson learned dan wisdom dari kiprah kepemimpinan Arwin Rasyid.
I. Kondisi korporat saat Arwin Rasyid memulai dan selama memimpin perusahaan saat itu (2000-2003 & 2005-2006).
Bank Danamon (2000-2003)
Setelah bertugas di Badan Penyehatan Perbankan Nasional (terakhir sebagai Deputi Kepala BPPN), Arwin mendapat tantangan baru sebagai CEO Bank Danamon pada tahun 2003 untuk melakukan turn-around dari bank bermasalah dampak krisis moneter 1998 menjadi bank sehat. Semua bank terkena dampak krismon,yang berbeda pada level “kesehatannya”. Bank Danamon, beserta beberapa bank besar lainnya ditetapkan menjadi bank anchor bagi beberapa bank-bank kecil yang harus dilebur (merger) dalam satu koordinasi bank anchor.
Pengamatan saya, banyaknya bank-bank saat itu tidak lepas Paket Oktober (PakTo) 1988 dimana dibukanya keran [kesempatan yang seluas-luasnya] mendirikan bank baru. Dari restrukturisasi perbankan nasional pasca krismon 1998 ditandai dengan mengerucutnya jumlah bank secara signifikan menjadi separonya. Tidak saja pengaruh krismon secara makro dan mikro ekonomi yang menghantam bank nasional saat itu, disisi lain konsolidasi bank anchor (merger dengan bank-bank lain) memberi dampak internal perusahaan sebagaimana yang juga dihadapi Bank Danamon saat itu (2000-2003) seperti negative spread, liquidity problem, non-performing load (NPL), pemodalan seperta dampak bagi manajemen operasi korporasi seperti yang dapat dilihat pada Gambar 1. Selain itu sebagai bank anchor untuk bank-bank kecil lainnnya melebur ke Bank Danamon, masalah yang dihadapi Arwin sebagai sang CEO baru, selain kondisi dan permasalahan yang dihadapi Bank Danomon namun juga kondisi dan permasalahan masing-masing bank yang tergabung melalui merger tersebut. Arwin pun bergerak cepat menginventarisasi permasalahan berikut dampak yang harus dihadapi serta juga melakukan tindakan penting dalam program jangka pendek dalam rangka membantu membangkitkan moral karyawan akibat dampak krisis moneter pada perusahaan, selain tugas utama melakukan turn-around yang dibebankan pada Arwin sebagai CEO untuk melakukan restrukturisasi Bank Danamon.
PT Telkom (2005-2006)
Selepas dari Bank Danamon, kemudian dilanjutkan portfolionya kepemimpinan di Bank BUMN (Bank BNI), Arwin mendapat kesempatan berkesempatan mengikuti seleksi (fit & proper test) untuk memimpin di Bank BUMN lainnya. Sebagaimana yang dituturkan pada Menteri BUMN saat itu dalam bukunya Telkom 3010 Inside Story Telkom Value Creation, jika diberi kesempatan Arwin mengutarakan keinginannya untuk mencoba tantangan baru memimpin di perusahaan non perbankan dalam hal ini yang bergerak di sektor riil. Setelah melewati berbagai proses seleksi dan penilaian oleh Tim Penilai Akhir yang dipimpin langsung oleh Presiden Soesilo Bambang Yudhoyono saat itu, akhirnya Arwin Rasyid ditunjuk sebagai Direktur Utama PT Telkom, pengangkatannya diputuskan melalui RUPS Telkom
Usaha pencapaian target 5 tahun, tidak lepas dengan tindakan transformasi pada situasi dan kondisi Telkom saat itu. Seperti apa situasi dan kondisi Telkom saat itu (2005-2006) dan bagaimana mengatasinya secara sistematis akan dijabarkan dalam bagian 10 langkah strategis di bawah ini:
II. Sepuluh langkah strategis manajemen bisnis dan kepemimpinan dalam transformasi:
1. Observasi
Observasi secara menyeluruh sangat diperlukan sebelum dan saat memulai jabatan baru, terlebih pada pemimpin yang masuk organisasi perusahaan baru. Tidak terkecuali Arwin Rasyid yang menerima tantangan memimpin perusahaan baru mulai dari Bank Danamon, Bank BNI dan PT Telkom. Masuk sebagai orang baru (eksternal) dengan tantangan baru serta lingkungan baru, Arwin membagikan pengalamannya seperti melakukan pra-orientasi, mempelajari dan memahami hal baru yang dibutuhkan apalagi khusus pada linkup bisnis dari industri yang sama sekali baru dari perusahaan yang akan dimasukinya. Serta mengindentifikasi stakeholder berikut sampai level siapa berikut perannya.
2. Konsolidasi
Melakukan pertemuan jajaran manajemen BoD sampai level menengah dengan bertujuan untuk membangun:
-keikutsertaan (involvement),
-komitmen,
-menyamakan persepsi,
dimana ke tiga hal di atas akan membantu tim menjadi solid. Keiikutsertaan (involvement) yang dimaksud selain pada eksekusi program/strategi namun juga dari awal seperti penyesuaian strategi inisiatif seperti yang dapat dilihat pada contoh gambar di bawah ini:
Langkah konsolidasi di Telkom saat itu diawali dengan meeting dengan direksi dan corporate secretary dengan agenda program 90 hari pertama serta poin ke dua yang tidak kalah penting, yakni tentang prinsip atau nilai yang akan dijalankan. Penjabaran lebih lanjut seperti arahan pembagian dan penekanan tugas sesuai target yang akan dicapai. Dimana Arwin sebagai Dirut, sesuai latar belakang pekerjaannya dan penunjukkannya oleh pemerintah, lebih mengelaborasi perannya yang terkait dengan pasar modal, investor dll. Wakil Direktur dengan latar belakangnya berasal dari Telkom perannya seperti Chief Operating Officer (COO) lebih ke sisi internal operasional perusahaan. Meski demikian Dirut tetap berkonsolidasi dengan semua unsur terkait dari perusahaan.
Kemudian pada tanggal 4 Agustus 2005 mengundang unsur internal untuk menyatukan langkah dan komitmen dalam acara Telkom Summit 1, yang menghasilkan inisiatif strategi PT Telkom yang tertuang dalam Roadmap TelkomGoal 3010 (Gambar 3) gambar lebih detail dapat dilihat pada buku Telkom3010 Inside Story Telkom Value Creation hal. 78, yang secara singkat dapat diringkas menjasi 4 inisiatif strategi:
–revenue growth enhancement
–cost & technology management
–value creation synergy & partnership
–paradigm shift
yang semuanya mengarah pada revenue (maximal), cost (efficient) dan capex (optimal).
3. Meletakkan Dasar yang Kuat (Value Creation)
Sebagai perusahaan publik dengan pertanggung jawaban ke publik dan operasionalnya berhubungan langsung dengan mekanisme pasar. Tidak heran, nilai kompetitif yang harus dibangun dan dimiliki oleh Telkom agar dapat terus menarik minat stakeholdernya. Dari buku Telkom 3010 Inside Story Telkom Value Creation yang saya baca, Value creation, menjadi kata kunci pada setiap langkah untuk selalu efisien dan menghasilkan nilai (value creation). Dasar dari sisi efiesi mulai dari pengelolaaan cash-flow, termasuk tentu saja efisensi pengelolaan biaya. Saat Arwin Rasyid pertama kali bergabung dengan Telkom, biaya karyawan Telkom sangat tinggi dan pada masa kepemimpinannya Arwin berhasil menekan biaya karyawan secara signifikan. Pengelolaan (peningkatan) value dapat diupakayan dari berbagai aktifitas kerja termasuk melalui pengelolaan aspek intangibles (kasat mata) seperti kepemimpinan (membangun kredibilitas, kualitas strategi, kualitas eksekusi, pelayanan, budaya perusahaan, perubahan paradigma dan kemampuan menarik SDM berkualitas).
Setelah melakukan observasi pada seluruh stakeholder dan organisasi perusahaan. Tahapan fundamental berikutnya adalah melihat visi ke depan dan menyusun/meredifinisi misi yang disesuaikan dengan tantangan jaman. Visi saat itu ‘to be a leading player in the region.‘, yang menjadi dasar dalam menyusus strategi dalam pencapaian target goal yang dibebankan kepada Telkom, pencapaian nilai kapitalisasi pasar (market capitalization) 30 Miliar Dolar AS dalam waktu 5 tahun mendatang (2010). Agar target dapat dicerna oleh seluruh karyawan Telkom saat itu (2005), jajaran manajemen meingkasnya pada frasa yang mudah diingat ‘TelkomGoal 3010’ yang memberi gambaran tentang Telkom Goal untuk mencapai nilai kapitalisasi pasar 30 miliar dolar AS pada tahun 2010. Innitiative Strategy (Gambar 3) pun dibuat sebagai implementasi strategi kegiatan kongkrit dalam usaha pencapaian TelkomGoal 3010. Selain itu, sebagai pemimpin puncak, fokus pada ‘program 90 hari pertama’ juga menjadi hal yang krusial. Program 90 hari pertama dapat dipandang juga sebagai peletak dasar dalam rangka mempersiapkan diri dan mengawal pelaksanaan berbagai aksi korperasi strategis berikut efektitasnya serta melewati masa kritis pada tahap awal.
Pendirian PT Telkom Indonesia Internasional (Telin), menjadi tonggak untuk menyokong misi ‘to be a leading player in the region’, yang dalam perkembangan Telin telah berekspansi ke beberapa negara. Termasuk juga pendirian Metra Holding (sekarang disebut Telkom Metra Group), yang terus berkembang sampai saat ini yang mewadahi PT Finnet Indonesia (sebagai penyelenggaraan sistem transaksi keuangan elektronik), Telkomsigma, MetraPlasa (yang bermitra dengan eBay mengenmbangkan situs ecommerce blanja.com), telkomtelstra, metranet dsb.
4. Karakter (Leadership Character)
Arwin Rasyid menggarisbawahi kemampuan seorang leadership lebih pada kemampuan visi didukung leadershipnya (karakter) tidak semata-mata kemampuan teknis. Jenderal Norman Schwarzkopf pernah quote yang menekankan pentingnya karakter: “Leadership is a potent combination of strategy and character. But if you must be without one, be without strategy.”
Saya mencoba mensarikan best practice dan pengalaman yang ada, seorang pemimpin haruslah:
– memiliki kepekaan tentang masa depan dan visi yang kuat kemana orgasnisasi berjalan,
– keberanian mengambil tindakan dengan tetap menjunjung tinggi norma (berintegritas),
– memliki rasa tanggung jawab terhadap apa yang ada dalam ruang lingkup organisasi yang dipimpin, termasuk keberlanjutan organisasi seperti kaderisasi dsb.
– memiki kemampuan beradaptasi pada suasana/lingkungan baru termasuk pada perubahan yang berlangsung cepat,
– memiliki kemampuan berinovasi.
5. Komunikasi (Open Communication)
Arwin Rasyid menyebut komukasi yang efektif secara singkat dalam kalimat berikut “Open communication based on trust and respect“. Tentang trust, saya pribadi ingat quote dari Rusia yang sempat diucapkan oleh Presiden AS ke 40 Ronald Reagan saat menerima koleganya pemimpin Uni Soviet Mikhail Gorbachev Trust but verify (Доверяй, но проверяй bila diucapkan dlm bahasa Rusia, Doveryai no proveryai). Dalam kesempatan lain Arwin mengatakan Jangan takut sama orang, namun hormat padanya. Termasuk untuk bebas mengekspresian diri seperti asertif (mengemukakan pendapat, pemikiran, kritikan). Tentang menghormati saya teringat tulisan saya tentang respect: ‘Whatever you do, respect comes first‘.
Dari hasil observasi Arwin waktu turun ke lapangan (ke anak perusahaan Telkom), perlu wahana komunikasi rutin antar CEO anak perusahaan, yang kemudian muncul gagasan CEO Forum, pertemuan rutin koordinasi jajaran CEO/direksi seluruh anak perusahaan setiap tiga bulan sekali, selain komunikasi periodik seperti salah satunya melalui CEO Message.
6. Leadership Management
Kepemimpinan yang dahulu efektif seperti kepemimpinan pengkultusan individu, tidak terlalu cocok bila diterapkan dalam korporasi yang saat ini tuntutannya pada semangat kolaborasi. Dengan semangat kolaborasi ini, tentunya kemampuan dalam leadership management sangat strategis, meliputi aspek-aspek yang berkontribusi dalam menggerakan roda perusahaan:
– Pembagian tugas. Pembagian tugas dilakukan mutlak dalam memimpin sebuah organisasi. Mulai dari kepemimpinan yang kolektif (jajaran direksi) sampai pelaksanaan dalam menjalankan roda organisasi perusahaan juga dalam semangat kolektifitas (team work) bersama seluruh karyawan. Pada hari pertama dari program 90 hari pertama (the first 90 days), Arwin melakukan meeting dengan jajaran direksi (BoD) dan Corporate Secretary, untuk memaparkan program 90 hari pertama berikut pembagian tugas.
– Pendelegasian. Salah satu tolak ukur keberhasilan pemimpin, dalam kemampuannya mendelegasikan tugas sesuai dengan porsi kewenangannnya masing-masing. Jenderal Ike (Einshower) memaparkan mapping tugas dalam ‘Eisenhower Box‘ seberapa jauh tugas berdasarkan urgensinya termasuk level tugas yang bisa didelegasikan ke pihak lain. Pendelegasian oleh pemimpin tidak hanya mencerminkan kemampuan seorang pemimpin namun juga kemauan pemimpin memberi kepercayaan (trust) kepada anak buah. Dalam beberapa kesan yang dituliskan karyawan Telkom pada buku Telkom 3010 Inside Story Telkom Value Creation, ada yang menyebutkan Arwin memberikan ruang dalam untuk berkreasi (ruang untuk berkreasi) namun tetap pada tatanan compliance yang menjadi nilai yang dijalankan perusahaan. Beberapa contoh pendelegasian tugas dan wewenang seperti optimilasasi kewenangan Plasa Telkom dalam peningkatan pemasaran dan pelayanan ke pelanggan.
– Struktur organisasi yang mendukung visi, seperti penempatan Corporate Communication langsung ke Dirut, penambahan direktorat risk management & legal compliance serta procurement untuk membantu untuk meningkatkan value creation dan compliance serta sentimen positif bagi pelaku pasar seperti fund manager, analis dan investor.
– Mengejawantahkan target yang diberikan ke dalam visi, goal, strategi sampai pada tujuannya penjabaran tujuan dalam kerangka lebih spesifik. Dengan target nilai kapitalisasi pasar 30 miliar dolar AS, dijabarkannya ke dalam visi yang dapat dipahami dan memberi pencerahan untuk kemana perusahaan akan dibawa. Seperti melakukan break-down dari goal utama pencapaian nilai kapitalisasi pasar 30 miliar dolar AS, yang jika di-breakdown menjadi target khusus untuk harga saham tahun 2010 (Rp 14.925/lembar), revenue thn 2010 (Rp 87,6 T), EBITDA thn 2010 (Rp 50,2 T). laba bersih (Rp 16,5 T) dan EBITA margin thn 2010 (59%). Target yang lebih khusus ini di-breakdown agar pencapaian ke goal utama dapat secara jelas dan detail dicapai melalui sasaran antara pencapaian target-target khusus ini.
– Monitoring dan kontrol. Pengontrolan kinerja mulai dari aspek tangible sampai yang intangible seperti eksekusi produk dan layanan pendukung di lapangan, cash-flow management, CaPex Tracking, pertumbuhana bisnis dsb. Fungsi kontrol ini sangat strategis untuk keperhasilan pencapaian goal serta krusial untuk melakukan pivoting (alternatif perubahan) saat eksekusi di lapangan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan.
7. Turn-Aroud Management
Misi melakukan turn-around management, berbalik dari situasi yang kritis merupakan tantangan tersendiri terutama terkait dengan penugasan baru seorang CEO pada sebuah perusahaan yang terkena krisis atau urgensi melakukan perubahan besar. Bahkan seorang CEO dengan latar belakang berbeda dengan core-business perusahaan baru yang akan dipimpinnya mempunyai kesempatan yang sama untuk sukses. Arwin menggarisbawahi kemampuan seorang leadership lebih pada kemampuan visi didukung leadershipnya tidak semata-mata hanya kemampuan teknis. Kisah sukses Lou Gerstner (mantan CEO Nabisco) dalam melakukan turn-around selama hampir sembilan tahun kepemimpinanya di IBM, seperti yang ditulis dalama buku Who Says Elephant Can’t Dance: Inside IBM’s Historic Turnaround termasuk pada awal kepemimpinanannya yang mendapat komentar sinis karena berasal dari latar belakang industri yang sama sekali berbeda. Suatu kali ada karyawannya bercanda bahwa Gerstnern yang berlatar belakang bukan praktisi IT masih bisa sukses memimpin raksasa komputer ini, asal bisa membedakan antara micro-chips dan chocolate-chips.
Pemimpin tidak hanya kemampuan dalam melakukan turn-around management, namun keberanian untuk melakukan gebrakan baru yang berkontribusi pada transformasi, seperti apa yang dilakukan Arwin seperti:
– melakukan cost to revenue ratio (delivery time serta kualitas teknologi, produk dan pelayanan)
– memonitor anggaran modal (capex tracking )
– menasionalisasi tender/tender terpusat (e-auction)
– melakukan cost efficiencing drive spt efisiensi link (jalur) internasional dengan peningkatan konten lokal, merumuskan blue print implentasi Next Generation Network (NGN)
– optimalisasi capital management melalui selective refinancing dan prepayment serta share buy-back
– sentralisasi pengadaan (procurement) seperti join procurement untuk pengadaan SIM CARD-RUIM (Telkomsel-Flexi)
– kontrol menyeluruh dari hulu ke hilir yang dikenal Product Owner-Delivery Channel (PO-DC) dimana integrasi dari setiap gugus memastikan setiap tahapan proses dapat memberikan kepuasan pelanggan.
8. Paradigm Shift
Salah satu faktor kritikal dalam perubahan adalah pola pikir, pola kerja (budaya kerja) yang sudah terpola dalam kurun waktu lama dan kadang menjadi penghambat dari proses perubahan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Jumlah atau bentuk perubahan paradigma yang dilakukan tidak lah menjadi efektif, tanpa didukung sikap dan tindakan yang benar untuk siap berubah. Kegiatan sebagai bagian perubahan paradigma hanyalah media dimana manusia sebagai aset utama perusahaan siap untuk berubah. Perubahan paradigma juga lebih berdimensi kultural, menyentuh norma-norma dan mentalitas SDM.
Saat itu sebagai pemain terbesar, menurut pengamatan Arwin, Telkom tetap sulit dikalahkan pesaing. Namun sebagai yang terbesar, seringkali yang mnejadi musuh telkom adalah dirinya sendiri, yakni persoalan budaya dan paradigma yang telah berjalan lama di Telkom.
Perubahan paradigma menjadi item dari strategis inisiatif dalam Roadmap TelkomGoal 3010.
Implementasinya seperti:
– Transformasi dari perusahaan yang hanya berorientasi produk dan teknologi menuju perusahaan yang beriorientasi pelanggan juga (customer centric). Pada tahapan ini perusahaan harus mampu dan mau mengelola ekspektasi pelanggannya. Ada dua tujuan strategis di dalamnya yaitu sambil memperluas jenis produk dan layanan serta juga fokus pada memperluas basis pelanggan. Dengan demikian keberadaanya tidak hanya to win the market, namun juga shape the market.
– Perubahan struktur organisasi yang sesuai dengan perkembangan bisnis, seperti penambahan direktorat Risk Management & Legal Compliance, Procurement dan penempatan Corporate Communication langsung dibawah Dirut. Diikuti penyusunan road map manajemen agar pada tahun 2010 Telkom memiliki manajemen SDM yang berbasis kompetensi.
– Reorientasi bisnis yang hanya mengandalkan penghasilnya sebagai operator telko menjadi pemain dalam bisnis TIME (telecommunication, information, media dan edutainment).
– Menjadi perusahaan yang pro-pasar, karena Telkom listing (terdaftar di 3 bursa efek, beberapa diantaranya bursa efek internasional). Paradigma perusahaan untuk selalu mengedepankan semua strategi yang value creation yang meningkatkan sentimen positif dari pasar modal dan memenuhi asas kepatuhan (compliance).
– Terbuka untuk eksternal best pratice. Dalam rangka pelaksanaan strategi value creation, kebutuhan akan dukungan best-practice dari eksternal, merupakan suatu kesempatan untuk membantu akselerasi dan efektifitas kerja perusahaan. Perlu perubahan paradigma yang mendikotomi orang dalam dan orang luar (eksternal), namun lebih pada fokus akan peran/kontribusi dari keberadaan dari jasa konsutan eksternal maupun SDM (temporary) eksternal, selain mempercepat, membantu efektifitas kinerja, juga dapat menjadikannya sebagai media transfer knowledge, skill dan juga pengalamannya.
– Diversifikasi strategi bisnis. Masuknya Arwin Rasyid ke Telkom dengan program yang mengacu pada value creation memberi warna baru dari perusahaan yang awalnya hanya mengedepankan revenue dari produk dan layanannya, mengalami diversifikasi strategi bisnis berupa aksi korporasi akusisi, share buy-back (pembelian saham kembali), terbuka menerima masukan best practice dari ahli dan praktisi kelas dunia. Di sisi lain, pengalamannya di perbankan dan hubungannya dengan investor. Arwin memandang perlu agar korporasi mengedepankan asas kepatuhan (compliance) sebagai wujud pertangungan jawab perusahaan pada stakeholdernya termasuk di dalam pihak yang berhubungan dengan pasar modal seperti investor. Pijakan pertama dalam membangun korporasi (Telkom) yang mengedepankan asas kepatuhan (compliance) dengan rencana pendirian direktorat Risk Management dan Legal Compliance. Dimana saat itu, Telkom telah listed di New York Stock Exchange (NYSE) dimana perusahaan harus mengikuti aturan pasar modal di sana seperti Sarbanes-Oxley Act (SOA).
– Penyesuaian tarif. Saat mulai bertugas Arwin belum melihat adanya paradigma ‘to fit the price with customer needs and expectation‘ di Telkom. Lalu diusulkannya tariff reballancing sebagai usaha untuk lebih customer centric yang menyesuaikan tarif berdasarkan kebutuhan dan harapan customer. Gebrakan ini tentu menimbulkan tanda tanya dan pandangan skeptis, bagaimana bisa. Pada poin selanjutnya Strategic Approach, dapat dilihat bagaimana inovasi untuk menjalankan strategi ini.
9. Strategic Approach
Pendekatan yang strategis yang dimaksud, implementasi suatu strategi dengan cost tertentu namun menciptakan manfaat tidak saja pada satu aspek namun berdampak ke banyak aspek seperti:
-Strategi reposisi dari masing-masing departemen ke strategi kolektif seperti contoh program Corporate Social Responsibility (CSR) yang mulai terintegrasi dengan fungsi marketing, Public Relation (PR) dan strategi pertumbuhan perusahaan. Dengan demikian tidak saja program kerja menjadi lebih fokus (tidak tumpang tindih), di sisi lain integrasi program membuat anggaran yang yang dulu tersebar bisa mengalami penguatan dengan integrasi ini, seperti setelah program CSR lebih terintegrasi, anggaran CSR (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan/PKBL) pun meningkat dari 1,5% menjadi dua kali lipat pada tahun 2006.
-Pengembangan strategi pemasaran Telkom Group melalui joint distribution channel (kerjasama jalur distribusi) dan synergy pricing (sinergi tarif) SMS Telkom Group dari Kartu AS ke Flexi serta pricing plan (penyusunan rencana) tarif SLI 007 maupun Telkom Global 017. Pemetaan strategi produk, ponsel dual on (GSM & CDMA) yang dapat menjadi ujung tombak strategi penetrasi kartu GSM SIM CARD Telkomsel dan RUIM CDMA dari Flexi. Serta masih banyak yang lain seperti join sentra layanan Plasa Telkom untuk customer service Telkom dan Telkomsel, join database supplier dan pricing reference sampai procurement bersama SIM-CARD (Telkomsel) dan RUIM (Flexi).
-Strategi menurunkan tarif agar lebih terjangkau (tariff rebalancing). Usulan upaya ini dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan usage yang pada akhirnya meningkatkan jumlah pelanggan. Tariff rebalancing ini mengikuti dari teori elastisitas, dimana secara prinsip pendapatan merupakan perkalian dari harga dengan penggunaan (usage). Saya jadi teringat tulisan saya sebelumnya tentang keberhasilan implemtasi strategi menurunkan tarif yang berkontribusi pada peningkatan usage (pemakaian ) ini yang sukses dilakukan oleh mantan CEO XL Axiata Hasnul Suhaimi pada kurun waktu 2007-2010. Pada sisi lain tariff rebalancing membantu manajemen untuk menyesuaikan tarif kompetitif produk-produk dari masing-masing anak perusahaannya. Ambil contoh saat itu, tarif SLJJ Telkom zona tertentu pada jam sibuk, masih lebih mahal [tidak kompetitif] dibanding Telkomsel, sehingga perlu tariff rebalancing. Di lain pihak pendekatan tariff rebalancing membuka segmentasi sehingga seperti yang quality oriented akan membayar harga mahal untuk kualitas dan kapasitas dan pengguna yang cost consciousness lebih memilih pada harga yang murah. Pada bisnis model segmentasi ini dapat menyasar segmen yang lebih beragam dengan layanan yang bervariasi, serta disisi lain proses subsidi silang dapat dilakukan pada piramida bawah pelanggan yang menginginkan tarif murah.
Di bawah kepemimpinannya di Telkom dengan TelkomGoal 3010 dalam 5 tahun, membuka kesempatan best practices seperti bagi SDM eksternal berikut keterlibatan konsultan eksternal untuk selain membantu melihat dari sisi lain (fresh thiniking & idea) dan membantu dari sisi best practice-nya, juga memberi sinyal positif bagi pelaku pasar bahwa emintennya terbuka berikut aksi korporasinya sama seperti aksi korporasi akusisi, share buy-back (pembelian saham kembali), perbaikan dan peningkatan mutu sistem procurement yang tidak saja baik bagi perusahaan namun juga memberi sentimen positif ke pasar. Arwin menyebutnya strategi sekali merengkuh dayung dua tiga pulau terlampaui.
10. Pengelolaan SDM
Arwin Rasyid memandang karyawan (people) sebagai aset penting perusuhaan, dalam hal ini people yang dimaksud adalah right people. Tugas pemimpin agar mengawal dan membina people tetap menjadi right people. Right people yang dimaksudkannya adalah karyawan yang in lined (cocok) dengan irama perusahaan, budaya perusahaan atau dengan kata lain dalam bahasa saya, orang yang senantiasa berkontribusi dan keberadaannya relevan dengan kebutuhan perusahaan dari waktu ke waktu, yang terus berkembang dan dinamis. Arwin dalam buku Telkom 3010 Inside Story Telkom Value Creation, menambahkan pandangan no bad soldier, but bad general perlu ditelaah lebih lanjut. Memang tugas pemimpin untuk membentuk dan membina anak buahnya, namun lanjutnya bila anak buah sudah tidak bisa diharapkan (mengganggu jalannya organisasi), maka kebijakan reward-punishment perlu dijalankan. Pada masa kepempinannya Arwin pernah mengusulkan salah satu bentuk reward (penghargaan) bagi karyawannya seperti program kepemilikian saham karyawan employee and managementstock option program (EMSOP) dan penguatan Dana Pensiun, selain program promosi jabatan.
III. Hasil transformasi
Pencapaian hasil transformasi di Bank Danamon (2000-2003)
Berikut hasil transformasi pada Bank Danamon saat kepemimpinan 2000-2003 saat itu meliputi peningkatan Laba Bersih (Rp Milyar) Pinjaman per sektor (%), Rasio Dana Murah thd DPK (%), indeks service excellece on top, harga saham dan kapitalisasi pasar Danamon. Pencapaian hasil termasuk membawa bank Danamon menjadi sehat sekaligus mapan sebagai bank retail dan UKM (SME) setelah melakukan transformasi sebagaimana yang dituturkan Arwin pada sesi Power Talk dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Pencapaian hasil transformasi di PT Telkom (2005-2006)
Hasil transformasi Telkom dapat dilihat dari hasil implementasi ke empat inisiatif strategi dari roadmap TelkomGoal 3010, ditandai hasil pemasukan tahunan yang dapat dilihat di laman investor Telkom pada laporan keuangan Telkom. laporan keuangan Telkom 2005 dan 2006
serta hasil yang dapat dilihat pada Gambar 5.
IV. Lesson Learned and Wisdom
Menjadi leader dalam hal ini CEO di usia muda saat ini dimungkinkan, namun menurut Arwin Rasyid untuk mendapat wisdom perlu “jam terbang”. Berikut ini beberapa wisdom dan lesson learned dari seorang Arwin Rasyid:
– Learning Process. Proses pembelajaran merupakan kebiasaan positif untuk berkembang dan menjawab tantangan masa depan. Arwin yang berlatarbelakang dari perbankan, menerima tawaran yang cukup menantang sebagai CEO perusahaan telekomunikasi besar Telkom dari industri yang berbeda dengan latar belakang profesional sebelumnya. Tak kurang 2 jam setiap harinya digunakan Arwin untuk membaca beberapa diantaranya jurnal-jurnal tentang perusahaan telko internasional seperti Vodafone, British Telecom, Telstra, France Telecom dll. Belajar agar dengan cepat dapat menyesuaikan dengan lingkungan kerja yang baru. Bahkan setelah meninggalkan Telkom, Arwin pun tak henti untuk mengasah pengetahuan bisnisnya di sektor telekomunikasi dengan mengikuti program eksekutif di sekolah bisnis ternama INSEAD Perancis.
– Choose the right people. Pandangan Arwin Rasyid tentang rekrutmen/tim untuk bekerjasama lebih condong untuk memilih yang kandidat yang cocok (right) dengan kebutuhan dan lingkungan, visi dibandingkan kandidat yang mungkin terbaik (the best) yang belum tentu cocok dengan budaya kerja dan kebutuhan organisasi. Pengangkatan Arwin Rasyid sebagai Dirut Telkom pun juga merupakan contoh choose the right people, dimana saat itu pemerintah sebagai pemegang saham mayoritas Telkom menginginkan Telkom yang bertumbuh di pasar modal (pro pasar). Selain Arwin mempunyai relasi dengan ekosistem pasar modal, pengalamannya sebagai bankir dalam proses assessment pinjaman untuk berbagai karakter industri dan proses bisnis, menjadi suatu strong point baginya yang sesuai dengan apa yang diinginkan pemegang saham mayoritas pada sosok yang akan memimpin Telkom saat itu.
Menurut saya, pandangan ini senada dengan pendapat pebisnis terkenal lainnya seperti Jack Ma yg lebih memilih calon karyawannya yg ‘crazy’ (unik/nyleneh) dibanding the best one, serta jajaran manajemen Amazon yg dipimpin Jeff Bezzos dgn metoda seleksi calon karyawan selain cerdas namun harus Fun (bisa santai dan kreatif) atau Tonny Hsieh CEO Zappos yg sangat menekankan calon karyawan harus secara fundamental ‘click‘ dgn budaya kerja di Zappos. Hal ini dirasakan Tony Hsieh lantaran pelajaran mahal di perusahaan pertama yang didirikan sebelumnya yang gagal karena tidak dilandasi satu budaya kerja yang kuat).
– Lebih Baik Tidur Nyenyak daripada Makan Enak. Mengejar rasa damai (tentram) dalam terlebih dahulu.
– Spirit Egaliter. Mengutip dari quote favorit ayahanda Arwin Rasyid (Sutan Rasyid), janganlah menilai seseorang dari pangkat dan kekayaan, tetapi nilailah dari karakter dan kebesaran jiwanya. Saduran dari quote dalam bahasa Inggris “Don’t judge a person by how did she is, how important he is, judge a person by the strength of character and the size of the heart.”
– Kejar presestasi (Kontribusi), bukan kejar jabatan.
Mengejar prestasi dan berkontribusi, kerja sebaik-baiknya jabatan akan datang sendirinya. Mengejar prestasi rasanya tidak ada habis-habisnya, kalau kejar jabatan, Arwin menambahkan condong [salah-salah] bisa cari muka (asal bapak senang), jaim (jaga image), bahkan main sikut-sikut atau tusuk dari belakang.
– Jadi pemimpin, harus bisa belajar sikap mau dipimpin. Masing-masing orang punya gaya (sytle) yang bisa berbeda satu sama lain, namun substansi (substance) pemimpin itu merupakan hal utama yang harus dimiliki oleh pemimpin. Bisa saja sang bos galak atau sentimentil, atau pintar atau anak buah lebih pintar. Sikap mau dipimpin (kepemimpinan dalam perspektif dan value positif) menjadikan semua menjadi kesempatan kita sebagai anak buah untuk berkembang). Arwin pada sesi Power Talk (Kamis, 30 Juli 2015 di Sekolah Bisnis IPMI Internasional) mengilustrasikan jika sang bos pintar, pakai kesempatan untuk anak buah untuk bisa belajar dari sang bos. Kalau sebagai anak buah berpikir jika sang bos tidak pintar atau becus memimpin, pakai kesempatan untuk bantu bos tersebut.
Arwin menambahkan, untuk menjadi pemimpin pun butuh proses. Arwin yang mengawali karir di Bank Niaga dari posisi entry-level di tengah karirnya banyak mendapat tawaran jadi direksi di bank-bank kecil. Tapi ditolaknya karena merasa belum kuat fondasinya. dan masih butuh waktu dan proses untuk membangun fondasi leadershipnya sambil menjadi team player yang mendukung pemimpinnya (diandalkan dan dapat bekerja sama). Setelah menempati posisi di jajaran direksi dengan posisi terakhir Wadirut, barulah Arwin membuka diri untuk mencari tantangan di perusahaan/industri lain.
– Memegang teguh prinsip. Prinsip layaknya sebuah kompas memberikan arah dalam kehidupan, membantu menavigasi dalam mencari jalan keluar. Termasuk prinsip saat bekerja, meski pada saat itu Arwin telah membulatkan hatinya untuk mundur dari Telkom dan pemerintah memintanya untuk tetap menjalankan tugas. Namun sebagai profesional yang ingin menjalankan tugasnya agar berhasil, bila ada permohonan kepada pemerintah untuk adanya perubahan tidak sepenuhnya dipenuhi, Arwin memilih tetap pada prinsipnya dan mengembalikan mandat ke pemerintah.
– Berani bersikap sekaligus hormat (respek) Seorang pemimpin harus tahu kapan harus untuk mengemukakan pendapat atau melakukan suatu pivoting (perubahan) pada kondisi tertentu dalam bentuk ancaman, gangguan atau hal yang menyebabkan tidak terjapainya tujuan. Pada saat menerima mandat sebagai CEO Telkom (2005), Arwin tidak mendapat ruang gerak untuk menentukan Board of Director. Dalam perjalanananya dengan beberapa tantangan & benturan kepentingan yang ada, Arwin merasa perlu untuk berani melangkah (speak-up) untuk minta adanya perubahan dikomunikasikannya kepada pemerintah sebagai pemegang saham mayoritas, namun perubahan tidak diperoleh sampai pada keputusannya untuk mengundurkan diri menyerahkan mandat kembali ke pemerintah.
– Make friends. Dengan prinsip Arwin make friends ini, mendorongnya menjalin pertemanan seluas-luasnya. Tidak heran kalau kolega, anak buah memiliki kesan yang sama akan sosok Arwin yang hangat, mau menyapa dahulu dan berkenalan dengan orang baru.
Beberapa hal di atas yang bisa menjadi inspirasi dari pengalaman seorang Arwin Rasyid, serta juga sharingnya dalam berbagai kesempatan seperti pada program tv Kick Andy
Berkaca dari pengalaman Arwin Rasyid, saya mengambil kesimpulan salah satu legasi dari good leader salah satunya
Good #leader left the legacy of :
- short-term / mid-term #goal achievement
- strong #process platform to achieve long-term goal
#leadership
— JM Zacharias BizStra (@jmzacharias) August 6, 2015
Bahkan sebuah majalah menggambarkannya, a hybrid between leader and a banker. . Saya menambahkan sosoknya tidak hanya leader namun juga top marketer.
#ArwinRasyid a hybrid between leader and a banker in #Prestigelatestissue #PowerTitans pic.twitter.com/7Yw7oUCOhb
— Prestige Magazine (@Prestige_Mag) August 24, 2014
Dari beberapa pengalaman di atas bisa jadi lesson learned yang menginspirasi kita semua untuk menjadi pemimpin lebih baik, ada hal yang menjadi perhatian saya. Arwin memulai tugas sebagai Dirut Telkom (2005) tanpa mendapat ruang gerak memilih/manambah beberapa direksi yang ingin dipilihnya, mungkin berbeda dengan beberapa Dirut BUMN lain saat itu atau saat dirinya menjadi Dirut Bank Danamon (2000-2003) yang bisa memilih the winning team-nya. Namun itu tidak menyurutkan Arwin untuk berprestasi! Kepemimpinana Arwin di PT Telkom boleh dikatakan singkat (20 bulan) namun berkontribusi meletakan fundamental untuk perkembangan perusahaan in the long run (jangka panjang). Saya mencoba menganalogikan sebagai kepemipinan jangka pendek dengan sarat prestasi, dengan kesuksean kepemimpinan Presiden ke 3 B.J. Habibie yang begitu banyak kontribusi dalam mengantarkan Indonesia bangkit dari krisis, bertransformasi dengan tatatan fundamental yang kuat Indonesia untuk jangka panjang. Hal ini menunjukkan bahwa keberhasilan kepemimpinan untuk berkontribusi tidak serta merta bisa dipengaruhi oleh keterbatasan (keterbatasan waktu dan dukungan bukan menjadi penghalang utama), namun bergantung pada efektifitas dalam menjalankan peran kepemimpinan itu sendiri.
Pada bagian akhir tulisan ini, saya merungkumnya dalam kutipan saya tentang good leader: “Good leader left the legacy of
short-term & mid-term goal achievement and strong process platform to achieve long-term goal.”
–the end–
catatan kaki:
Saya beruntung tidak saja bertemu langsung dengan Pak Arwin Rasyid yang hadir sebagi pembicara utama pada acara Power Talk akhir Juli 2015. Namun, baru saya sadar bahwa ada beberapa hal yang dipaparkannya termasuk melalui bukunya Telkom3010 Inside Story Telkom Value Creation, ada yang juga saya alami saat itu (jaman kepemimpinan beliau, 2005-2006) seperti saat saya sedang ada pengetesan produk komunikasi pada simulasi jaringan Telkom di kantor Risti Telkom, saya sempat melihat suatu ruangan tempat sentralisasi e-auction (lelang terpusat), kemudian pada tahun 2006 saat saya sempat ikut hadir dan sebagai partner (vendor) support peluncuran secara nasional layanan Speedy di 22 kota yang saat itu dilakukan pelataran di Jl. Asia Afrika dekat Plaza Senayan Jakarta. Dan terakhir Pak Arwin pada bukunya Telkom 3010 Inside Story Telkom Value Creation sempat menyinggung Next Generation Network (NGN) sebagai blue-print technology, yang juga dikenal dengan jargon (istilah) ‘Seamless Mobility‘ teknologi masa depan saat itu (2006). Kebutulan saat itu saya juga concern tentang NGN dan sempat menulis artikel relevan tentang teknologi ‘Seamless Mobility‘ yang mungkin perlu didukung banyak kerjasama dari berbagai penyedia layanan pada saat itu. Saat ini seperti yang saya lihat fiturnya di aplikasi mobile MyTelkomsel, seamless mobility (2015) ditawarkan antara flash (mobile) dengan Wi-Fi yang ditawarkan oleh Telkomsel.
*Keterangan foto artikel (featured image): foto diambil saat acara Power Talk 30 Juli 2015 di Kampus Sekolah Bisnis IPMI Internasional
Tentang Penulis : JM Zacharias ( @jmzacharias ) saat ini berprofesi sebagai business strategist, berkarir profesional dalam bidang produk, sales dan marketing lebih dari satu dekade. Pengalaman karir profesionalannya di berbagai industri meliputi retail, consumer electronic, teknnologi informasi dan telekomunikasi baik Business to Customer (B2C) maupun Business to Business (B2B). Dengan beragam pengalaman di perusahaan multinasional, nasional serta startup pada bidang teknologi, sales marketing dan manajemen serta iklim kerja lintas budaya antar bangsa dalam portofolio karirnya di kawasan Asia Pasifik dan Asia Tenggara turut memperkaya wawasan dan melebarkan preperspektif untuk terus belajar dan berbagi. Mengkomunikasikan ide dan strategi bisnis dilakukannya dalam bentuk artikel, pelatihan dan kegiatan konsultasi. Informasi detail dapat di lihat pada JMZacharias.Com Strategi Bisnis & Teknologi . Anda dapat mengubungi melalui tautan kami.
Have you ever felt remorse after buying or selling a product because the price was too low to sell or buy at a price that quite expensive? In the bid process, the decision rejection for buying and selling product as part of dynamic transaction process. Quite dynamic, because of many factors that affected with its weight respectively. It could be the same product, but done by the other party, at different times and places, wouldn’t give same effect.
The product price remains an important concern for buyers and sellers. Generally the price is used as an indicator of the important decisions in the transaction. Transactional process ideally leads to proportionality price for both (the buyer and seller). Proportional condition relate to the price achieved at the scale is not too high or low and close to the suitability of the value of the product.
The product value is strategic part of its transaction. Direct implication toward price, uniqueness, authenticity, the benefits offered by the seller and also buyer desire. Mapping the price of the product by the value of benefits, quite much common approach in buying and selling process known as value proposition. This approach maps the domain price toward how big the benefits achieved. The aspect of the value of the product was significantly contributes to price’s structure with the following formula:
Price = Cost + Value + Profit
The price elasticity setting depends on how dynamic variable of cost, value and profit set according the following scenario:
– Minimum Profit. Price set to minimum level as long as meet the minimum profit.
– Cost adjustment. The cost reduced by producing optimum number of product that meet the minimum production quota.
– Value Optimization. The value of a product can be set based on knowledge combined within ability and also sensitivity to the value proposition.
The ability to calculate the product value could not be separated on knowledge of the characteristics of the product and its value. The value of the product can be measured up to particular value. The example of product value that measured universally, such gold, fuel, oil, mining and various commodities. These product values are relatively segmented as unique items, antiques, artwork, historical value goods, commodities etc. The variable of the product value represented aspect of benefits, uniqueness, authenticity, momentum, and also deals with supply and demand.
Assessment sensitivity of the product value helps in determining the appropriateness of a product at particular price range. Simple overview of case studies below with examples of variable values are included and also ignored in price calculation.
A fisherman found the plate when fishing around deep sea. Then the plate offered in the flea market at a price as common used plate price. At the same time a scuba diver, also found similar plate in the seabed. Back to home, that plate examined precisely under consultation by the expert. Final conclusion, the plate is as a plate antique treasure of Ming Dynasty’s fleet that sank. Armed with the information about history of that plate, the price offered could be much higher than the selling price of the previous fisherman. Variable knowledge of these values contribute to the difference prices offered between two plates.
Even premium product remains attractive to buy if offering exceptional product value. Resell it at a competitive price is not quite difficult, as long as the privilege value well maintained, especially if you manage to give value added, and become another ‘special product’ and offer to the right target market.
The ability to calculate product value including cost structure, of course, supported the process of learning (learning by doing) from time to time. Armed with the experience and ability to dissect the structure of costs, the value of the product as well as comparison of prices offered by competitors, will assist in the determination of a reasonable and competitive price of the product. Ability exact calculation and realistic for the combination of those above variables, will impact on the price elasticity of product’s ability to compete in an increasingly dynamic market. Of course also be a complements the competitive aspect of you as a business person.
*This article originally appeared on jmzacharias.com/kuasai-nilai-produk in bahasa Indonesia.
*image credit: renjith krishnan-freedigitalphotos.net
——
About the author: JM Zacharias (@jmzacharias) currently works as a business strategist, professional career in the fields of product, sales and marketing more than a decade. His professional career experience in various industries including retail, consumer electronics, information and telecommunications technology both Business to Customer (B2C) and Business to Business (B2B). Having diverse experience in national, multinational companies, and startup; in the areas of technology, marketing and sales management, cross-culture climate among nations in his career portfolio in the Asia Pacific region and Southeast Asia helped him enrich and widen preperspective to continue to learn and share. Communicating ideas and business strategy are some of his activities beside writing article,delivering training and consultancy activities. Detailed information can be viewed on JMZacharias.Com Business Strategy & Technology www.jmzacharias.com. You can also contact him through this link
Beberapa hari lalu saya menulis tentang iklan suatu brand yang konsisten hadir dalam iklan setiap special season-nya (bulan puasa) dan mendapat respon positif di sosial media. Melalui riset kecil termasuk pengamatan di lapangan, iklan Above The Line (ATL) tersebut memberi dampak pada penjualan (sales lead) selain respon viral di media sosial. Yang menjadi tanda tanya, meski dengan respon viral yang menggembirakan, namun tidak [belum] terlihat akun resmi dari perusahaan brand tersebut yang memfasilitasi viral media sosial tersebut.
Ternyata ada jg brand yg geber TVC (Above The Live) scr masif, viral di medsos bagus nmn alpha keberadaanya di online marketing (medsos).
— JM Zacharias BizStra (@jmzacharias) June 28, 2015
Di saat jalur komunikasi yang berubah sejak boomingnya Web 2.0 dalam hal ini kanal media sosial dengan komunikasi yang lebih horizontal dan viral yang menjadi kekuatan penopang utama. Strategi marketing pun masuk ke kanal media sosial secara signifikan pada aktifitas planning dan budgeting bagi program aktivasi pad kanal media sosial. Lalu bagiamana respon konsumen berkaitan pendekatan brand beserta program marketingnya? Ada satu rilis baru-baru ini yang menarik emarketer.com (survei Maret 2015) di kawasan Asia Pasifik termasuk Indonesia menunjukkan mayoritas responden konsumen Indonesia senang mem-follow akun media sosial brand seperti yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Setelah memperhatikan aspek yang penting dan juga mendorong implementasi [kesuksesan] program marketing online dalam hal ini melalui kanal media sosial, ada 7 hal utama yang perlu diperhatikan berkaitan dengan pelaksanaan program marketing lewat kanal media sosial.:
1. Konsistensi nama akun media sosial
Seperti halnya domain website (*.com, *.web.id dll) yang tidak saja berfungsi sebagai alamat online dalam pencarian dan sentral kegiatan online, namun dalam perkembangan waktu bertransformasi juga sebagai branding di ranah online. Tidak terkecuali akun media sosial yang merupakan akses lain dari media online. Konsistensi penulisan nama akun (username, @) media sosial pun harus diperhatikan agar tidak membingungkan konsumen saat mengakses berbagai akun media sosial, sekaligus menjadikannya sebagai penguat branding.
2. Karakterisitik fungsi tiap media sosial.
Penggunaan berbagai media sosial tidak saja menambah akses kanal komunikasi, namun juga menawarkan kustomisasi fungsi sesuai dengan karakteristik keungggulan dan karakterisik pengguna dari masing-masing media sosial. Jika penggunaan semua kanal media sosial dengan diisi konten yang sama dan juga dalam pendekatan sama (konten copy-paste), dapat menimbulkan kebosanan dan kebingungan konsumen yang mengakses beragam jenis media sosial yang berbeda sekaligus (contoh Twitter, Facebook, Youtube dll) dengan konten yang sama, akan tumpang tindih informasi yang sama dengan bahasa dan pendekatan komunikasi yang sama dari berbagai kanal tersebut. Hal ini tidak dimaksudkan menghilangkan konten penting yang harus ditampilkan pada semua media sosial, namun lebih ke arah diversifikasi pendekatannya yang lebih beragam [disesuaikan karakteristik media sosial dan penggunanya] dengan tetap konsisten pada tujuan dan pesan yang dikirimkan tetap sama. Pada saat bersamaan dengan respon konsumen yang tinggi, kanal media sosial pun tidak saja berfungsi sebagai kanal branding dan komunikasi saja namun juga melebar pada layanan konsumen. Pada titik ini bisa jadi titik kritis ketidaksiapan bagi beberapa brand dalam merespon konsumen dengan berbagai maksud dan tujuannya (bertanya, komplain dll).
Garuda pun akhirnya membuat akun twitter tambahan layanan pelanggan (@Garuda_Cares), akun untuk program promo @Garuda_Promo, akun untuk kategori khusus spt sponsor & fans klub bola Liverpool FC @LFCGaruda melengkapi akun perusahaan yang sudah ada u/ info umum (@IndonesiaGaruda). Begitu juga akun twitter OLX Indonesia (@OLX_Indonesia dan @OLXID_Care
3. Komunikasi dua arah (Web 2.0)
Media sosial bangkit dengan kekuatan web 2.0 yang memungkinkan komunikasi dua arah, yang memungkinakan pembaca (viewer) dapat cepat dan mendapat tempat dalam merespon status/informasi yang dibaca/dilihat. Media sosial pun menopang eksistensi komunikasi horisontal yang tentu memberi warna baru dari komunikasi vertikal seperti komunikasi iklan above the line dsb. Memang platform web 2.0 dalam hal ini media sosial berkembang cepat sebagai sarana untuk berkomunikasi yang lebih flat secara timbal balik dan cepat, sehangga dalam perkembangannya terus bertumbuh cepat dan membentuk jaringan yang semakin besar dan terus menjangkau kumpulan jejaring lainnya. Hal ini lah serta potensi meraih perhatian (awareness) dan sebagai media menjaga hubungan dengan pelanggan (customer engagement) yang menarik brand untuk terjun dalam progran marketing online melalui media sosial.
Berdasar pengamatan saya tidak semua media sosial brand yang eksis punya kebijakan [siap] untuk berinteraksi dengan konsumen (komunikasi dua arah) termasuk menampilkan saran/usul konsumen pada time line di luar program yang telah direncanakan. Berdasar pengamatan saya ada satu akun media sosial yang dapat dijadikan contoh dalam komunikasi dua arah salah satunya brand buah-buahan SunPride pada kanal akun twitternya @SunprideID yang turut memberi ruang gerak konsumen yang memberi informasi pada time line-nya baik dalam bentuk retweet ataupun respon melalui reply. Hal ini jauh lebih baik dari apa yg dilakukan oleh beberapa akun brand lain yang meski melakukan komunikasi dengan konsumennya melalui pertanyaan seperti curah pendapat terhadap tema hashtag (#) tertentu yang menjadi program aktifasi, setelah respon komentar-komentar yang masuk, kemudian hanya dibiarkan bertengger tanpa mendapat respon balik, yang terjadi hanyalah komunikasi satu arah.
4. Kesiapan akses 24/7
Booming-nya internet membuka akses yang tidak terbatas oleh tempat dan waktu (24/7, 24 jam selama 7 hari setiap minggunya). Karakteristik itu membuat demand konsumen yang melakukan kontak (bertanya atau mengajukan komplain) memiliki tuntutan respon yang cepat dan tepat. Saya pernah melakukan berapa kali kontak melalui akun resmi dari beberapa perusahaan nasional dan dunia sekalipun, namun tidak mendapatkan respon meski saat itu saya hanya memberikan saran konstruktif. Kesiapan 24/7 tidak saja membutuhkkan tindakan respon yang cepat, namun juga monitoring berkaitan dengan respon konsumen di media sosial dapat dipantau secara real-time. Brand minuman Gatorade di AS memiliki semaacm command room untuk memantau kondisi terkini dari respon dari stategi online marketing sampai di kanal media sosial sekalipun. Bahkan Twitter sendiri sekarang sudah menyediakan analytics tool-nya untuk keperluan monitoring aktivitas twitter kita beserta pengukuran dan perhitungan responnya seperti contoh tampilan di bawah ini:
Kesiapan 24/7 lebih diutamakan untuk bisnis dengan karakteristik operasional 24/7 termasuk lintas waktu (lintas negara) salah satunya bisnis penerbangan, pelayaran, perdagangan internasional. Selama ini untuk bisnis lainnya diterapkan jam operasional untuk respon layanan pelanggan (customer care) mengikuti jam operasional kerja (hari dan jam kerja).
5. Pendekatan responsif dan humanis.
Dalam komunikasi dengan follower, pola komunukasinya pun sebagaimana karakteristik media sosial yang flat (horisontal) casual (tidak kaku) dan komunikasi timbal balik memberi ruang konsumen untuk merespon (web 2.0). Media sosial pun tidak bisa tidak hanya berkisar pada program marketing. Komunikasi timbal balik (web 2.0) memungkin konsumen untuk merespon (baik dlm bentuk saran, pertanyaan atau keluhan). Untuk layanan pelanggan melalui media sosial setelah komunikasi responsif dilakukan dengan tidak lupa untuk memberi nama dari petugas CS yang bertugas (yang berkomunikasi saat itu). Hal ini diterapakan dengan baik oleh CS Garuda pada akun (@Garuda_Cares) dan @LazadaID.
6. Otentik (Authentic)
Dalam istilah komunikasi, otentik (authentic) dimaksudkan apa yang disampaikan apa adanya, tulus dan tidak ada kepura-puraan. Dalam hal ini jika bisnis UKM atau start-up biasanya komunikasi ditangani langsung oleh sang pemilik. Boleh dikatakan sang pemilik/pendiri yang tahu DNA (roh-nya) bisnis dan perusahaan yang dipimpin yang secara langsung maupun tidak langsung harus dijaga dalam strategi brandingnya juga. Biasanya untuk bisnis dan perusahaan yang telah berkembang dengan ukuran besar. Penanganan dan operasionalnya tidak selalu oleh sang pemilik. Tantangannya bagaimana karyawan yang bertugas dapat meresapi DNA bisnis dan perusahaannya dalam menjalankan komunikasi brandingnya dan dalam akun media sosial akan sangat nyata terlihat (dalam bentuk komunikasi timbal balik). Lalu bagaimana caranya, salah satunya lewat dengan budaya perusahaan dimana didalamnya ada nilai-nilai, visi perusahaan. Disisi lain dalam branding, strategi ini dapat diterapkan untuk level perorangan (personal branding) yang lazim bagi figur publik (artis, pengarang, politikus, tokoh, olah ragawan dll). Era keterbukaan dan partisipasi dalam komunikasi yang menjadi horisontal ini, para figur publik pun membuka kanal komunikasi via media sosial. Namun lantaran kesibukan dan keengganan untuk meluangkan waktu berkomunikasi dengan followernya, komunikasi figur publik pun ditangani oleh tim (admin). Ini seperti yang terlihat beberapa tahun terakhir seperti pada akun twitter @BarackObama yang ditangani oleh admin.
Tune in at 2:30 p.m. ET to watch the President discuss how we can build on the progress made under #Obamacare: http://t.co/ypZu1h1gmp
— Barack Obama (@BarackObama) July 1, 2015
.
"My entire presidency has been about helping working families." —President Obama
— Barack Obama (@BarackObama) April 23, 2015
Memang tidak salah, namun keterbatasan untuk berkomunikasi lugas dan timbal balik dengan spontan menjadi hambatan untuk menjadikan kanal media sosial yang mendekatkan diri dengan follower dalam komunikasi yang riil, apa adanya, bebas dari formalitas dan tentu saja konstrain waktu dalam merespon. Baru beberapa waktu kemudian sang presiden bisa langsung ngetwit sendiri dengan akun @POTUS sesuai dengan callsign sang presiden yang biasa diberikan oleh pengawalnya Secret Service. Simak twitnya pertama per tanggal 18 Mei 2015
Hello, Twitter! It's Barack. Really! Six years in, they're finally giving me my own account.
— President Obama (@POTUS) May 18, 2015
7. Relevansi
Sama seperti pendekatan komunikasi lainnya, relevansi merupakan bagian yang strategis. Dalam hal ini relevansi yang dimaksud tidak saja dari sisi konten (what) namun relevan pada siapa target market viewer/konsumer (who), cara pendekatannya (how), waktu (when dan where) saat komunikasi dilakukan ada alasan yang tepat (why) pendekatan-pendekatan di atas di lakukan.
Kalau berbicara tentang konteks secara keseluruhan aspek di atas sudah banyak contoh dapat dilihat penerapannya oleh brand-brand dalam implementasi pendekatan media sosial mereka. Mulai dari pemanfaatan berbagai media (video, infografik) dengan berbagai konten (inspirasi, informasi, tips dll), relevasi kebutuhan sehari-hari (frekuensi keberadaan aktifitas harian: pagi, siang, sore dan malam), menyambut season2x tertentu (akhir pekan, hari besar, libur panjang), aktualisasi diri yang relevan dengan semangat dan interest target market (hobi, program sosial) dsb.
Bahkan produsen minuman Coca Cola di Indonesia mempunyai semacam tim (in house social media team) dan lab tempat riset untuk keperluan melihat tren apa yang menjadi perhatian khalayak yang juga menjadi perhatian konsumennya sebagai target marketnya. Pendekatan melihat apa yang terjadi dengan segala aspek sosial bisa dibilang mirip (mengadopsi) pendekatan etnography dalam menyusun strategi target market pada program marketing (branding dll).
Serta dalam kondisi kritis pun (bencana), melalui kanal media sosial yang layaknya mitra komunikasi di media sosial hadir dalam konteks relasi emosional berkaitan bencana atau kecelakaan yang terjadi. Bahkan pada saat kondisi kritis tersebut, informasi yang tidak relevan namun pada waktu dan ruang lingkup tidak tepat akan mendapat protes dari netters, seperti contoh kejadian beberapa saat Malaysia Airlines MH17 jatuh di daerah Ukrania (daerah konflik antara Ukrania dan pemberontak). Saat itu dugaan sementara pesawat terkena misil. Beberapa saat setelah kejadian ada suatu tweet dari suatu maskapai ( klik ) detail beritanya) yg sdg terbang mengabarkan bahwa maskapai tersebut tidak melalui jalur rute wilayah udara Ukrania tersebut. Meskipun tidak ada relevansi langsung dengan kejadian MH17, namun konteks waktu yang tidak tepat itu lah yang membuat twit tersebut diprotes dan ditarik disertai permohonan maaf.
Pada akhirnya, jelas masih banyak poin-poin yng perlu diperhatikan. Namun dengan memperhaikan 7 hal di atas, membantu dalam mengarahkan kembali operasional strategi marketing melalui kanal sosial media. Penerapannya akan selalu berhubungan dengan konteks, kondisi di lapangan berikut karakteristik produk, brand, market, market, aspek lainnya. Kuncinya peka terhadap perubahan dan terus berinovasi.
Di bawah ini ditampilkan beberapa contoh dari beberapa poin di atas, tweet embeded dari berbagai akun sebagai berikut:
i. Contoh Pendekatan responsif dan humanis, sekaligus relevan
@Gorgxous_ Just to let you know that we are thinking of your father & all those still missing from flight #MH370 Be strong. YNWA
— Liverpool FC (@LFC) March 18, 2014
Pendekatan responsif dan humanis dari Liverpoll FC atas twit di bawah ini:
Daddy, Liverpool is winning the game. Come home, so you can watch the game! You never miss watching the game. It's your very first time. :')
— Maira Elizabeth. (@Gorgxous_) March 16, 2014
ii. Contoh Komunikasi Dua Arah
@ASaunders55 make your next run your best run. #justdoit pic.twitter.com/B29zeZHx1a
— Nike (@Nike) September 27, 2013
iii. Contoh Komunikasi Otentik.
Berita tentang respon pesepak bola David Luiz atas surat dari anak berumur 9 tahun yang menguatkan David untuk tidak bersedih dapat dilihat pada tautan ini.
iv. Beberapa twit dgn info, pesan inspiratif, kocak komunikatif dll
Komunikasi periodik pagi, siang dan malam lengkap dengan kondisi cuacu dan foto spot menarik kota Istambul Turki oleh biro pariwisata kota Istambul.
Good #afternoon Istanbul! The #weather #forecast :Some showers with a high of 26°C and a low of 17°C pic.twitter.com/L1RNva2W8g
— Istanbul CVB (@istanbul_cvb) June 28, 2015
Pesan inspiratif dari Nike
Sweat while they sleep. #makeitcount pic.twitter.com/6vrltVS1
— Nike (@Nike) December 29, 2012
Komunikatif, responsif sekaligus kocak 🙂
Uhuk :3 RT @nabilazzza: Single and available biar kaya pisang pic.twitter.com/DiIAM7v0ZI
— Sunpride Fruits (@SunprideID) December 2, 2014
*Keterangan foto artikel di atas: captured dari akun twitter @Garuda_Cares
Tentang Penulis : JM Zacharias ( @jmzacharias ) saat ini berprofesi sebagai business strategist, berkarir profesional dalam bidang produk, sales dan marketing lebih dari satu dekade. Pengalaman karir profesionalannya di berbagai industri meliputi retail, consumer electronic, teknnologi informasi dan telekomunikasi baik Business to Customer (B2C) maupun Business to Business (B2B). Dengan beragam pengalaman di perusahaan multinasional, nasional serta startup pada bidang teknologi, sales marketing dan manajemen serta iklim kerja lintas budaya antar bangsa dalam portofolio karirnya di kawasan Asia Pasifik dan Asia Tenggara turut memperkaya wawasan dan melebarkan preperspektif untuk terus belajar dan berbagi. Mengkomunikasikan ide dan strategi bisnis dilakukannya dalam bentuk artikel, pelatihan dan kegiatan konsultasi. Informasi detail dapat di lihat pada JMZacharias.Com Strategi Bisnis & Teknologi . Anda dapat mengubungi melalui tautan kami.
Ada beberapa hal yang menarik tentang iklan tvc sirup marjan dengan tema ramadhan (tvc bagian ke dua, preview dibawah ini) yang makin masif frekuensinya seminggu lebih menjelang bulan ramadhan di berbagai stasiun tv terutama saat prime time dan slot waktu lain dimana pemirsa masih menyisakan perhatiannya sambil mengerjakan hal lain.
Pada hari pertama puasa kemarin waktu sedang mengantri depan kasir sebuah mini market suatu kawasan perumahan, perhatian saya langsung tersedot pada seorang Bapak yang sedang belanja 1 botol sirup hijau dengan rasa melon seperti tvc yang ditampilkan di atas. Sambil menunggu di belakangnya, mata saya kembali menyapu rak sirup minimarket yang letaknya di rak depan dekat kasir (depan pintu masuk), sirup yang dimaksud hampir ludes (tinggal 2 botol) dibandingkan ‘saudara sekandung’ sirup merah rasa cocopandan/stroberi.
Timbul pertanyaan dalam hati, apakah ini efek iklan yang masif tadi? Rasa penasaran saya menuntun saya melakukan riset kecil-kecilan di media sosial yaitu twitter. Dari hasil penelusuran, viral iklan sirup marjan dengan tema puasa sudah mulai hadir per tanggal 2 April 2015, seperti tampilan di bawah ini:
Kalau iklan sirup marjan udah mulai.banyak muncul di tivi itu tanda bulan puasa akan segara tiba….
— St. Jonggring Salaka (@katuralisme) April 2, 2015
Iklan Monde sama Sarung udah keluar aja ini tinggal nunggu sirup Marjan nih wkwkwk Ramadhan udah deket — B (@kkaivoyez) April 26, 2015
Twit yang pertama kali muncul tanggal 2 April berkaitan dengan iklan sirup marjan bertema puasa. Dari kalimat di atas tersebut: “Kalau iklan sirup marjan udah mulai.banyak muncul di tivi itu tanda bulan puasa akan segara tiba….“. Belum jelas tvc mana yang dimaksud atau twit tersebut sebagai pengingat (pemanasan) menunggu keberadaan iklan puasa sirup marjan yang selama beberapa tahun belakang konsisten menjadi penanda persiapan untuk menyambut bulan ramadan.
Awal Mei [9 Mei 2015] ada twit berkicau mengomentari tvc sirup marjan yang mulai beredar.
Tadi nonton TV dan benar iklan sirup Marjan mulai muncul dgn cerita bersambungnya, pertanda… (w/ Rahma) [pic] — https://t.co/SqWUPbpyaA
— Muh. FadlyAffandy (@FadlyRagent) May 9, 2015
Menariknya iklan tvc sirup marjan dibuat dalam bentuk cerita bersambung, dan pada tvc bagian pertama ini (cuplikan di bawah ini), dibuat sebagai ‘pemanasan’ kehadiran iklan sirup marjan yang secara konsisten hadir menyambut datangnya bulan ramadhan. Pesan yang disampaikan tidak berat, namun sarat pesan visual dengan ciri konteks kegiatan atau aktifitas masyarakat Indonesia sampai lingkup keluarga yang bercengkrama sambil menikmati produk yang dikampanyekan. Dengan kreatif penegasan pesan visual melalui setting tempat, kostum dan dandanan yang kental dengan sosial kemasyarakatan yang berhubungan dengan lanjutan cerita bersambung berikutnya dan dalam hal ini sebelum masuk pada iklan utama (cerita selanjutnya) dengan tema puasa dan berlanjut tema lebaran.
Di tengah maraknya viral yang berhubungan dengan iklan tvc sirup marjan dari para netters (twit2x), saya mencoba mencari akun resmi twitter yang mengelola iklan via channel media sosial. Hanya beberapa akun (sekitar 9 akun) yang menggunakan kombinasi kata/frasa sirup, marjan dan belum ada satupun terlihat sebagai akun representasi dari brand sirup marjan (cmiw). Melihat efek viral dari iklan tvc dan momentumnya yang tepat (dipersepsikan dengan baik oleh konsumen) erat hubungannya momentum bulan Ramadhan, tentu potensi mengelola efek viral dalam bentuk program aktivasi dan kampanye marketing lainnya akan sangat efektif dilakukan dengan peran serta dari tim online marketing dalam hal ini melalui kanal media sosial brand yang bersangkutan dikombinasikan dengan berbagai info yang bisa diakses melalui platform website (portal) mulai dari info produk, program aktifasi serta kampanye above the line (ATL), below the line (BTL), online dan offline campaign. Dari hasil pemantuan website (portal) khusus brand yang dimaksud belum ada, produk beserta infonya (brand yang dimaksud) hanya dikaitkan pada portal perusahaan (produsen/partner pemegang lisensi di Indonesia).
Meninggat brand yang cukup kuat apalagi saat bulan ramadhan selama beberapa tahun belakang ini, me-maintain brand awareness yang sudah top of mind ini, sebaiknya tidak hanya iklan TVC via ATL namun juga dikombinasikan lewat keberadaan via online (media sosial dan website/portal), mengingat modal respon positif viral yang timbul dengan partisipasi para netter lewat komunikasi sosial media yang melekat dengan asosiasi yang kuat keberadaan iklan sirup marjan dengan momentum bulan ramadhan.
Kembali pada potensi viral termasuk yang berpengaruh pada sales lead dan customer engagement dari iklan tvc sirup marjan, saya mencoba memilah-milah hal-hal positif apa saja yang dapat diambil sebagai pelajaran (lesson learned) dari kesuksesan iklan tvc ini, dalam beberapa poin berikut:
1. Konsistensi Dalam pemantauan saya dan eksplorasi melalui Youtube iklan sirup Marjan edisi bulan ramadhan/lebaran yang sempat tersimpan rekaman tvc-nya tercatat sejak 2010. Berlanjut dengan berbagai versi cerita setiap tahunnya (2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015). Konsistensi yang dimaksud kehadiran saat menyambut dan selama ramadhan serta saat lebaran.
2. Produk yg relevan dengan momen spesial. Dalam kesuksesan program marketing tidak hanya pada sisi komunikasi iklannya, relevansi iklannya dengan produk yang tepat sekaligus pas momentumnya pada situasi/momen spesial seperti ramadhan seperti waktu berbuka puasa dan bersilahturahmi saat lebaran. Kalau berbicara tentang produk, tidak lepas dari dukungan distribusi (ketersedian), harga, variasi produk dll. Relevansi dengan momen spesial seperti bulan ramadhan (buka puasa) dan lebaran ini, dengan konsistensi kehadirannya membuat konsumen akrab (menjadikannya sebagai pengingat ‘momen spesial’), apalagi kalau menyentuh sisi-sisi humanisme (emosional) konsumennya.
Waktu enggak kerasa cepet berlalu. udah ada iklan sirup marjan aja. :/ — Ahlusunah Wal Jamaah (@QuoteAhlusunnah) May 21, 2015
“@indrafrais: “@AlexBakhtiar: Iklan Sirup Marjan membuat kita ingat masa-masa perjuangan kita ketika berpuasa.””
— Annabelle (@Araawda) May 23, 2015
3. Penyampaian pesan yang membumi dengan target marketnya. Dengan durasi sekitar 15 detik, komunikasi efektif adalah kunci. Mulai dari kepada siapa (target market) iklan itu kita komunikasikan serta bagaimana konteksnya (waktu/momentum berikut caranya). Cara berkomunikasi dalam iklan tvc berdurasi 15 detik dengan strategi yang direncanakan dengan tepat (relevansinya) lewat tampilan visual (setting tempat, kostum, dandanan karakter/persepsi talent sesuai dengan tema), efek audio membuat otak rileks [siap] menerima pesan serta komunikasi verbal yang sarat makna. Kesemuanya itu memberi efek asosiasi agar ingat pada produk yang dikampanyekan berikut pesan yang disampaikan. Strategi pemilihan setting tema seperti aktifitas/kegiatan sosial masyarakat Indonesia yang menyentuh sampai ke tingkat keluarga, membuat iklan tvc ini dapat diterima sebagai sesuatu realita yang ada diantara ruang lingkup masyarkat sosial konsumennya. Saya menyederhanakannya sebagai pendekatan yang membumi. Dengan beragam tema settingnya, iklan tvc tidak lupa:
-menampilkan/menyertakan bentuk visual produk khususnya untuk produk tangible (baik dalam bentuk botol beserta warna sirupnya sebagai varian produknya) sebagai elemen pengingat konsumen saat belanja di depan rak botol sirup yang juga ada produk kompetitor,
-menegaskan brand [brand awareness] dan tagline [message delivery] seperti (Iklan TVC Sirup Marjan 2015 bagian pertama dan dua )
4. Menimbulkan efek viral kesuksesan iklan selain mampu mempengaruhi sales lead dalam hal ini meningkatkan penjualan (jangka pendek), juga memampukan konsumen untuk mengingat akan produk (brand awareness) baik lewat perbicangan umum (viral) dalam bentuk joke, meme dsb. Seperti beberapa twit di bawah ini: *Sekian dulu tulisan saya, have fun membaca twit-twit dan meme lucu yang beredar media sosial twitter. nb: barusan setelah artikel ini selesai ditulis, sudah ada iklan tvc bagian tiga lho di tv
kalo bensin naik terus,lama2 mobil ogut isi sirup marjan deh nih yang rasa melon.. 😣😣😩😩 [pic] — https://t.co/1GjIxoeCMX — Riska M Samuel (@samuel_riska) May 14, 2015
Pagi-pagi ke indomaret mau beli makanan buat ponakan , pas buka pintu udah banyak pasukan sirup marjan udah bebaris -_-
— #Jomblotology (@Derryshalata) May 25, 2015
Blom puasa aja iklanya dh main bersambung.. Gw curiga, bsok puasa sirup marjan dah punya sinetron sendiri 😀 — -Sakaweda Senajati- (@SXanoxarc) June 5, 2015
Coba diicip. Kl air got nya rasa sirup marjan, brarti kmu uda siap nyambut ramadhan. Gitu. https://t.co/4nu52FdzfP
— Rigiota (@lidwinacyntia) June 6, 2015
Beb ai kamu kenapa??? Napa rambut km jadi kayak sirup marjan rasa melon??? Kamu sih malah putusin aku dan… [pic] — https://t.co/vaOdPTqEli — MutiaAyu (@mutiaembe) June 7, 2015
#GapapaGaJadian masih ada sirup marjan. :v pic.twitter.com/lJFs8m0Mkh
— Meme Comic Indonesia (@MemecomicIG) June 6, 2015
*Keterangan foto artikel[bagian atas]: captured iklan tvc sirup marjan bagian dua
Tentang Penulis : JM Zacharias ( @jmzacharias ) saat ini berprofesi sebagai business strategist, berkarir profesional dalam bidang produk, sales dan marketing lebih dari satu dekade. Pengalaman karir profesionalannya di berbagai industri meliputi retail, consumer electronic, teknnologi informasi dan telekomunikasi baik Business to Customer (B2C) maupun Business to Business (B2B). Dengan beragam pengalaman di perusahaan multinasional, nasional serta startup pada bidang teknologi, sales marketing dan manajemen serta iklim kerja lintas budaya antar bangsa dalam portofolio karirnya di kawasan Asia Pasifik dan Asia Tenggara turut memperkaya wawasan dan melebarkan preperspektif untuk terus belajar dan berbagi. Mengkomunikasikan ide dan strategi bisnis dilakukannya dalam bentuk artikel, pelatihan dan kegiatan konsultasi. Informasi detail dapat di lihat pada JMZacharias.Com Strategi Bisnis & Teknologi . Anda dapat mengubungi melalui tautan kami.
Saat mengetahui ada informasi (undangan) sesi Power Talk dengan pembicara Darwin Silalahi , saya langsung konfirm untuk hadir bertemu dan mendengar pemikiran dan sharing dari praktisi strategi dengan kaya pengalaman di berbagai organisasi korporasi mulai dari perusahaan nasional, multinasional dan kementrian BUMN. Terlebih buku ‘LIFE STORY not Job Title’ yang ditulisnya memberi warna pencerahan begitu kental (lengkap dengan sharing pengalaman best practice dan wisdom selama karir profesionalnya) untuk membantu mendorong pembangunan karakter kepemimpinan anak muda Indonesia. Bertemu langsung penulis buku yang menginspirasi pembaca merupakan suatu pompaan semangat bagi pembacanya.
Darwin Silalahi yang saat ini menjabat sebagai Presiden Direktur & Country Chairman PT Shell Indonesia menjadi pembicara utama sesi Power Talk yang diselenggarakan IPMI Business School, hadir mengupas lebih dalam tentang Schenario Planning yang menjadi pendekatan legendaris Shell (salah satu International Oil Company) untuk mematakan skenario-skenario dalam menghadapi masa depan baik pada tingkat global, regional dan negara.
Pendekatan Scenario Planning
Pendekatan skenario (scenario approach), dimana skenario yang merupakan alat yang bisa membantu mengenali pergeseran-pergeseran struktural, dan menimbang interaksi yang mungkin antar-berbagai perspektif dan kemungkinan (Darwin Silalahi, kolom Opini Majalah Tempo,2 November 2009). Pada paparan pada sesi Power Talk (27 Mei 2015), Darwin menceritakan tentang Scenario Planning yang dilakukan oleh Shell. Scenario planning disusun oleh tim skenario bekerja sama lintas disiplin ilmu serta berinteraksi dengan fokus group dan ahli dari luar. Team skenario ini yang bertugas mendukung jajaran eksekutif senior dengan beberapa perannya seperti:
-membantu melakukan mapping skenario-skenario what-if sehubungan dengan masa depan dengan ketidakpastiannya (uncertain future),
-mendorong hal baru,
-memetakan tren (very strong and emerging trend),
-menyederhanakan kompleksitas,
-tanggap terhadap perubahan/pergeseran dalam masyarakat, demografi, politik dll,
-mendefinisikan ketidakpastian (define uncertainty).
Shell merilis skenario pada tahun 1971 berkaitan dengan pandangan harga minyak (oil price outlook). Dengan skenario tersebut, menunjukkan bagaimana cara Shell bertindak terhadap ketidakpastian pasca Perang Dunia II sampai dekade 60-an.
Scenario planning yang dikembangkan lebih dari sekedar prediksi (forcast) namun bagaimana menjawab tantangan akan ketidakpastian (mengurangi ketidakpastian). Hal yang perlu dipahami dari suatu skenario, bahwa banyak pandangan (more view) dibutuhkan dalam menyusun suatu skenario. Pada skenario memetakan kemungkinan-kemungkinan (what-if that happen) dan menyediakan landasan untuk eksplorasi. Ada penjelasan menarik dari buku ‘LIFE STORY not Job Title’ (hal. 164) yang ingin saya tambahkan melengkapi pemamparan Darwin Silalahi dalam acara sesi Power Talk, sebagai berikut: “Scenario planning dijabarkan lebih mendalam dalam artikel “Three Decades of Scenario Planning in Shell”,California Management Review Vol. 48, No. 1, Fall 2005. Skenario bukanlah proyeksi, prediksi, atau refrensi, melainkan cerita-cerita utuh dan kredibel tentang masa depan. Skenario ini dibuat untuk membantu perusahaan-perusahaan dalam menantang asumsi-asumsi mereka, mengembangkan strategi mereka, dan menguji rencana-rencana. Di Shell, skenario memainkan peranan penting untuk mengantisipasi perubahan-perubahan struktural dalam tatanan energi global. Dikombinasikan dengan perankat analisa strategis lain seperti market assessments dan competitive analysis, skenario tetap menjadi bagian tak terpisahkan dalam strategi Shell di semua level tingkat pengambilan keputusan.”
Transformative Scenario Planning
Saat berbicara tentang scenario planning, Darwin tidak lupa memberi contoh Transformative Scenario Planning yang dirintis oleh Adam Kahane. Adam Kahane sendiri memiliki pengalaman dan portfolio sebagai Strategic Planning di Shell dan terlibat dalam implementasi Scenario Planning Shell. Saya mencoba browsing tentang sosok Adam Kahane dan pemikirannya tentang Transformative Scenario Planning. Melalui referensi video (menit ke 8, detik ke 30) Adam mengatakan “tentang apa yang dapat terjadi sebagai cara berpikir tentang masa depan dan beradaptasi dengan masa depan yang kita tidak dapat prediksikan atau kontrol. Tidak tahu apa yang dapat terjadi namun memberi pengaruh dan mentransformasikan apa yang dapat terjadi yang disebutnya sebagai transformative scenario planning (bukan adaptive scenario planning).
*tambahan referensi lain” ttg Transformative Scenario Planning Adam Kahane, Perspectives: Transformative Scenario Planning A tool for systemic change.
Perjalanan 40 Tahun Skenario Shell (2012)
Perjalanan 40 Tahun Skenario Shell ditandai:
-awal tahun 70-an, kenaikan harga minyak seiring perkembangan ekonomi tahun 1970-an. Piere Wack meyakinkan tentang skenario pada jajaran pimpinan Shell, merilis skenario 1971;
-tahun 80-an perkembangan politik (integrasi Uni Eropa, runtuhnya Uni Soviet dan bangkitnya Tiongkok sebagai global economic powerhouse) dan menurunnya harga minyak dunia;
-tahun 90-an globalisasi dan perkembangan IT (transformasi dan disruptif teknologi);
-tahun 2000, kenaikan demand tidak diikuti pemenuhan supply, transisi ke dekade berikutnya yang kritikal serta transisi untuk keberlanjutan.
PT Shell Indonesia juga pernah merilis Shell Scenario di Indonesia pada tahun 1996, 2002 dan 2010. Transformative Scenario Planning di Indonesia sendiri yang dilakukan Shell beberapa kali (1996, 2002 dan terakhir 2010). Sebagaimana pembuatan scenario planning, proses dilakukan dengan berinteraksi dengan focus group dan ahli/praktisi (external expert) Indonesia dari berbagai disiplin ilmu. Scenario planning untuk Indonesia (2010) untuk memetakan ketidakpastian kritikal masa depan (future critical uncertainties) meliputi perkembangan pemimpin lokal (local leader), reformasi dll menuju nusantara melaju. Melengkapi pemaparan Darwin pada sesi Power Talk, saya kutip juga tentang “Skenario Indonesia 2025” dari buku karangannya’LIFE STORY not Job Title’ (hal. 164-165) , pada diskusi panel “Skenario Indonesia 2025” yang diselenggarakn bekerjasama dengan Kompas dengan beberapa pakar di Indonesia pada pertengahan 2010 tersebut, memunculkan dua skenario untuk Indonesia hingga tahun 2025. Skenario pertama (“Alon-alon Asal Kelakon“), Indonesia tidak secara proaktif memulai dan mengeksekusi agenda perubahan, tetapi lebih bereaksi terhadap berbagai kejadian atau tekanan yang ada saat itu. Pada skenario ini, kebijkan yang diambil pemerintah lebih disetir oleh prioritas dan tekanan jangka pendek yang mendesak. Pada skenario ke dua, “Nusantara Melaju“, Indonesia melaju berkat keteguhannya dan terbosan dalam melaksanakan reformasi. Dua faktor yang memungkinkan terciptanya terobosan adalah tekanan domestik untuk terus melakukan perubahan dan munculnya peluang eksternal yang mendorong pertumbuhan Indonesia. Penjelasan lebih lanjut dapat dilihat pada halaman 165 ‘LIFE STORY not Job Title’.
Scenario Planning Schematic & Process
Dalam scenario planning, Darwin memaparkan pemetaan dimulai dari mendifiniskan dengan jelas fokus perhatian (fokal concern), kemudian dilanjutkan ekplorasi dan menentukan prioritas kekuatan pendorongnya (driving forces),kemudian melakukan sintesa (synthesize) melalui skenario-skenario (dalam bentuk scenario logic loop) yang pada akhirnya bermuara pada implikasi yang strategis.
Mountain & Ocean Scenario
Darwin pun lebih dalam berbicara tentang skenario pada dua kategori skenario Mountain Scenario dan Ocean Scenario.
Karakteristik yang membedakan satu sama lain, pendekatan Mountain Scenario cocok untuk karakteristik pendekatan game change driven. Orang yang berada pada top level dapat melihat permasalahan dengan horison yang luas dan langsung dapat melakukan action (drive game change). Contoh implementasinya seperti inisiatif Shell di AS (North America) Shell Gas revolution (teknologi pengolahan lapisan lumpur dasar laut untuk memisahkan dan mendapatkan minyak dan gas sehingga harga minyak yang didapat dapat lebih kompetitif dan terjangkau), inisiatif mendukung perusahaan kecil menengah (SME) dalam bentuk private equity (venture capital) dan pengembangan compact and efficient city.
Sedangkan Ocean Scenario berkaristik lebih datar (flat), lebih digerakkan pada aspirasi dalam hal ini publik (people power driven) dalam berbagai kontek termasuk konteks sosial politik dengan tantangannya.
Antara Keraguan dan Optimisme
Melihat pendekatan dalam melihat (meraba) masa depan Scenario Planning dari Shell ini, selain menjadi gebrakan pendekatan pemikiran yang bisa diterapkan dalam melihat masa depan dalam konteks pribadi atau organisasi. Di sisi lain, pendangan yang meragukan pendekatan ini untuk dapat melihat (meraba) masa depan dengan sinisme apakah mungkin bisa melihat (meraba) masa depan, bagaimana kalau pada pelaksanaannya tidak jalan. Bagaimana kalau di tengah jalan ada yang berbeda dari skenario. Dan masih banyak tanda tanya.
Sesuatu yang pasti adalah perubahan itu sendiri, tidak terkecuali masa depan. Seberapa pun sulit untuk memprediksi apa lagi mengontrol masa depan, namun mempersipakan skenario dengan melihat tanda-tanda tren dari ke waktu membantu kita dalam menghadapi masa depan. Tidak hanya membantu menghadapi masa depan, namun bisa memberi makna, pengaruh transformatif (influence) untuk perubahan itu sendiri.
*Keterangan foto: foto saat acara Power Talk di IPMI Business School 27 Mei 2015
Tentang Penulis : JM Zacharias ( @jmzacharias ) saat ini berprofesi sebagai business strategist, berkarir profesional dalam bidang produk, sales dan marketing lebih dari satu dekade. Pengalaman karir profesionalannya di berbagai industri meliputi retail, consumer electronic, teknnologi informasi dan telekomunikasi baik Business to Customer (B2C) maupun Business to Business (B2B). Dengan beragam pengalaman di perusahaan multinasional, nasional serta startup pada bidang teknologi, sales marketing dan manajemen serta iklim kerja lintas budaya antar bangsa dalam portofolio karirnya di kawasan Asia Pasifik dan Asia Tenggara turut memperkaya wawasan dan melebarkan preperspektif untuk terus belajar dan berbagi. Mengkomunikasikan ide dan strategi bisnis dilakukannya dalam bentuk artikel, pelatihan dan kegiatan konsultasi. Informasi detail dapat di lihat pada JMZacharias.Com Strategi Bisnis & Teknologi . Anda dapat mengubungi melalui tautan kami.
Perkembangan industri telekomunikasi khususnya komunikasi bergerak, mulai bertumbuh signifikan sejak teknologi GSM masuk di Indonesia (1994) menggantikan teknologi AMPS dengan segala keunggulannnya mulai cakupannya, mobilitas roaming serta ukuran dan harga ponsel yang menjadi lebih terjangkau konsumen. Sejarah operator GSM dimulai dari Satelindo (1994), Telkomsel (1995) dan XL (1996) kala itu. Menarik melihat perkembangan telekomunikasi bergerak dalam kurun waktu lebih dari dua dasa warsa, saya pribadi mengklasifikasinya dalam periode tersebut sebagai berikut: fase adaptasi dan pertumbuhan (1994-2006), fase yield (2007-2010), konsolidasi operator (2011- ? ).
Pada masa awal saat adaptasi teknologi baru (GSM) diikuti pertumbuhan yang signifikan (masa keemasan) tentu menarik hadirnya operator baru lainnya seperti IM3 yang dimiliki Indosat (saat itu core business-nya di bidang SLI: Sambungan Langsung Internasional berikut layanan satelit) dan memiliki saham di Telkomsel. Setelah menjual seluruh sahamnya di Telkomsel, Indosat mengakusisi Satelindo dan melakukan merger dengan IM3 menjadi operator GSM Indosat. Sekitar 2005 hadir operator baru dengan teknologi alternatif lainnya (CDMA) seperti Mobile 8, Esia, Flexi (Telkom), Star One (Indosat), Ceria (Sampoerna Telekom, di sekitar Sumatera), kemudian dilanjutkan hadirnya Lippo Telekom (mulai dari Jawa Timur yang kemudian melebur jadi Natrindo Selular dan diakusisi oleh Maxis Malaysia dan Saudi Telekom, kemudian menjadi Axis dan pada 2013 diakusisi XL Axiata), Charoen Phokpand membeli lisensi 3G yang kemudian bermitra dengan Huthchinson (Three).
Mengiringi Perjalanan Tiga Operator Telekomunikasi
Dalam kurun waktu hampir 20 tahun banyak perubahan signifikan yang terjadi menandakan dinamika industri komunikasi bergerak di tanah air. Dan tentunya banyak pihak yang berperan dan memberi sumbangsih di dalamnya, rasanya terlalu banyak kalau disebutkan satu per satu. Menariknya ada sosok istimewa yang berkiprah pada perjalanan operator GSM tiga besar (Tellkomsel, Indosat dan XL Axiata). Sosok tersebut adalah Hasnul Suhaimi yang telah berkarir selama 33 tahun ini, tidak hanya bertangan dingin menghadapi tantangan dalam perjalanan memimpin ke tiga operator besar tersebut, namun juga ikut memberi pembelajaran pada publik baik dalam menjalankan good corporate governance termasuk di dalamnya transparansi informasi pada para stakeholder.
Berikut milestone perjalanan karir berikut portfolionya yang dapat menjadi pembelajaran dan inspirasi kita bersama:
Pengadaan Teknologi dan Investasi Besar
Pada akhir 90-an meski saat itu jumlah pemain masih sedikit, karakteristik pengguna ponsel GSM menunjukkan pola pergerakan dinamis termasuk roaming terutama saat perjalanan bisnis dan perjalanan antar kota. Saat itu XL (ProXL) bermain segmen premium dengan kampanye XL Bening-nya menawarkan free-roaming untuk penerima panggilan. Sedangkan Telkomsel(Simpati) yang coverage area saat itu hanya per provinsi, dimana saat itu jika pelanggannya melakukan perjalanan ke luar coverage area meski hanya menerima panggilan telepon akan terkena biaya roaming. Hal itu tidak jarang bagi konsumen Telkomsel bila saat berpergian keluar kota, jika menerima telepon akan menjawab singkat dan cepat sambil menekankan kalau sedang berada di luar kota agar terkena biaya roaming seminimal mungkin.
Menarik melihat korelasi pengalaman berkomunikasi saat itu dengan pengalaman seorang Hasnul Suhaimi yang sejak tahun 1998 ditugaskan menjadi Direktur Niaga Telkomsel, dimana pada tahun tersebut terjadi krisis moneter berdampak ke semua lini, tidak terkecuali daya beli serta demand juga yang menurun termasuk produk pasca bayar HALO (subscription fee per bulan Rp 65.000) meski tarif percakapan per menit 30% lebih murah dari produk kompetitor. Selain itu, problem daya saing produk prabayar andalan Telkomsel Simpati saat itu seperti roaming & coverage area sebagaimana sudah disinggung sebelumnya.
Hasnul pun memperjuangkan implementasi Inteligent Network yang berperan dalam pengaturan fitur-fitur layanan berikut dengan model pentarifannya secara dinamis. Telkomsel saat itu kemudian menawarkan free-roaming bagi penerima panggilan telepon meski berada di luar coverage areanya sepanjang masih di dalam negeri. Yang jelas keberadaan Inteligent Netwrok memberi fleksibilitas dalam pemberlakuan layanan fitur dengan berbagai model pentarifan berikut kompleksitasnya dengan sumber daya yang lebih efisien. Setelah keberhasilan mengembangkan dan meluncurkan Simpati Nusantara dan kartu HALO Keluarga yang mengdongkrak peningkatan (pertumbuhan) 10% dari pangsa pasar sebelumnya, kemudian masuk masa keemasannya sempat menyentuh dua per tiga pangsa pasar dengan Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (EBITDA) margin melebihi 70% seperti yang dituturkan Hasnul mengenang keberhasilan tersebut.
Paket HALO Kelurga ini merupakan inovasi dan solusi kartu HALO sebelumnya yang dikembangkan agar memungkinkan anggota keluarga menikmati layanan kartu HALO dengan konsep paket hemat keluarga saat itu dengan subscription fee per bulan untuk:
-Kartu Utama : Rp. 65.000,00
-Kartu Tambahan 1: Rp 45.000,00
-Kartu Tambabahan 2-5 : Rp 25.000,00
Penguasaan Medan, Strategi dan Target
Dua tahun setelah ditugaskan di Telkomsel (2000) Hasnul diminta kembali ke Indosat, mendapat tugas untuk membidani operator baru IM3 yang direncanakan hadir pada tahun 2001. Pada saat itu (2000) pasar sudah didominasi oleh ke tiga pionir operator GSM besar yang masing-masing memiliki keunggulan komparatifnya masing-masing oleh tiga operator besar: Telkomsel (Coverage), Satelindo (Price) dan XL (Quality). IM3 yang akan hadir mau tidak mau harus punya keunggulan kompetitif, di satu sisi competitive adventage mapping, seperti coverage, price and quality sudah ada leadernya. Hasnul melihat niche market dari value added service yang masih bisa digarap. Target market yang disasar saat itu adalah anak muda. Totalitas menyasar target anak muda dilakukan Hasnul beserta timnya termasuk berkonsultasi pada tokoh yang tahu pasar anak muda saat itu, dengan membahas meliputi Segmen, Targeting, Positioning, Product Feature, Consumer Benefit, Place, Promo dan semuanya on the track. Rencana harga pun yang ditetapkan hanya 10% lebih rendah dari market leader saat itu (Telkomsel). Saat seminggu sebelum lauching, Hasnul mendapatkan masukkan dari berbagai sumber bahwa price setting 10% lebih rendah dari market leader tersebut, cukup sensitive bagi anak muda sebagaimana yang menjadi main target IM3. Begitu mendapati hal itu bisa menjadi persoalan serius, apalagi pricing yang salah saat launching dampaknya sangat kritikal. Saat itu dalam waktu seminggu sebelum launching Hasnul beserta tim diperhadapkan isu pricing lebih tepatnya penentuan harga untuk lebih rendah dari pricing semula (10% lebih murah dari market leader) sampai opsi free pricing. Koordinasi lintas departemen pun dilakukan sampai dicapainya pricing starter-kit sim-card yang berkisar Rp. 5.000,00.
Setelah berkonsolidasi serta mendengar masukan dari dealer dan pelaku industri yang tahu pasar anak muda, termasuk mengenai sisi pricing yang cukup sensitive terutama pada segmen anak muda. Dengan investasi awal, IM3 meluncurkan layanannya dengan program dan competitive advantage dan targetnya sebagai berikut
-Launching di 6 kota Batam, Semarang, Surabaya, Bandung, Jakarta dan Bali. Saat itu berkontribusi 60 % dari market nasional,
-menggunakan frekuensi GSM 1800 MHz, dengan pertimbangan meksi coverage lebih pendek namun kapasitasnya 4 kali lebih bayak dibanding GSM 900 MHz,
-target market 58% segmen anak muda di 6 kota.
Strategi akusisi pelanggan dilakukan dengan memberi free-call selama 3 bulan. Hasilnya dalam 3 bulan market share pelanggan mencapai 5%, trafik naik namun masih belum ada revenue, di sisi lain pelanggan happy dengan program tersebut. Setelah masa honey-moon 3 bulan gratis, saatnya pemberlakuan tarif. Atas beberapa masukan termasuk dari dealer di lapangan, prediksi dampak dari time to chage setelah 3 bulan gratis, akan ada penurunan sebanyak 50%. Suatu tantangan lain yang harus dihadapi, mengingat tidak mudah untuk mengubah kondisi (pra-kondisi kan) apa lagi transisi ke pola yang sama sekali berbeda dengan sebelumnya dalam hal ini mulai pemberlakuan tarif (berbayar). Kemudian pendekatan inovatif dilakukan, seminggu sebelum pemberlakuan tarif (berbayar) pelanggan dikirimi sms yang mengucapkan terima kasih atas kesetiaannya menggunakan layanan IM3 sambil diberi insentif pengiriman pulsa sebesar Rp 25.000 yang dapat digunakan saat pemberlakukan tarif. Bukan hanya itu saja, insentif lainnya tarif yang dikenakan pada bulan pertama hanya 50% dari tarif normal. Berkurangnya jumlah pelanggan pada masa transisi pun tidak dapat dihindarkan, kalkulasi sekitar 20%. Dari implementasinya, jumlah pelanggan berkurang hanya sekitar 5 % (tidak seperti kalkulasi awal 20 %).
Dalam 3 tahun target market tercapai. Pada tahun 2005 pelanggan IM3 mencapai 3 juta (8 % market share).
Babak Baru: Privatisasi, Stabilisasi dan Kompetisi
Saat Indosat menjual sahamnya di Telkomsel, yang hasilnya digunakan untuk mengakusisi Satelindo untuk kemudian di merger dengan IM3 dalam satu binsis induk operator GSM Indosat. Di tahun 2003 Hasnul diangkat menjadi salah satu direktur Indosat (Direktur Niaga), sebelum tiga tahun kemudian (2005) menjadi Direktur Utama Indosat. Babak baru dengan Indosat berserta tiga tantangan besar yang harus dihadapi saat itu:
1.Privatisasi Indosat, yang sebagian besar sahamnya dijual ke STT Singapura
2.Stabilisasi pasca akusisi Satelindo dan merger Satelindo-IM3
3.Kompetisi pasca Telkom diijinkan masuk pasar internasional dan Indosat masuk pasar domestik.
Merebut Pangsa Pasar: Menggeser Peringkat Dua
Setelah membidangi IM3 sejak 2000 yang menjadi cikal bakal operator GSM Indosat, meninggalkan Indosat (Juni 2006) Hasnul menerima tantangan baru untuk meningkatkan pertumbuhan dan pangsa pasar operator GSM lainnya XL.
Tantangan baru menahkodai XL adalah mendongkrak pertumbuhan XL sehingga merebut pangsa pasar sekaligus naik kelas menjadi peringkat dua pemimpin pasar. Pada masa itu XL memang berada di jajaran top three, dibawah Telkomsel (pemimpin pasar dan Indosat. Pada saat Hasnul masuk XL (September 2006) selisih market share XL dengan peringkat dua sekitar 10%. Target yang lebih realistis dibanding dengan pemimpin pasar saat itu dengan selisih market size lebih dari 50%. Meski XL mencapai performansi bagus pada tahun 2006, namun pada awal 2007 performansi pertumbuhan cenderung stagnan selama enam bulan. Berbagai program dan insentif seperti diskon, bonus bahkan dua kali menurunkan tarif tarif percakapan menjadi Rp 25 per detik (Rp 1.500 per menit, Februari 2007), kemudian pada kuartal ke 2 (April 2007) menjadi Rp 10 per detik (Rp 600 per menit) pun tidak cukup meningkatkan target penjualan (pertumbuhan). Di sisi lain berdasarkan pengamatannya kompetitor mampu bertumbuh rata-rata 25% y.o.y dengan kata lain market sedang bertumbuh (growing). Inilah yang mendorongnya untuk melakukan gebrakan dengan ide-ide yang out of the box.
Kemudian dipelajari akar permasalahannya, value preposition XL saat itu serba nanggung (tidak premium … tidak juga low cost), menganggab paling murah diantara tiga pemain besar, namun tidak cukup untuk menggeser preferensi konsumen pada pemain nomor satu saat itu. Di sisi lain ada market di luar itu yang diisi operator-operator CDMA, namun value preposition XL khususnya sisi pricing yang masih dianggap masih lebih tinggi. Pada saat itu CDMA dipandang teknologi baru dan mampu menekan biaya, sehingga terjadi semacam dikotomi antara pasar GSM dengan harga mahal dengan coverage yang lebih luas dengan pasar untuk CDMA yang bertarif lebih murah dengan coverage terbatas.
Berkaitan dengan target yang dibebankan oleh induk perusahaan pada Hasnul untuk menaikan pertumbuhan XL sehingga bisa menduduki peringkat ke dua, Hasnul realistis melihat kondisi tersebut, pivoting dilakukan dalam bentuk perubahan strategi akusisi konsumen ke konsumen yang menjadi target market operator CDMA, cara yang ditempuh dengan kembali menurunkan harga namun di sisi lain harus tetap beri kontribusi keuntungan bagi perusahaan. Di sini lah tantangannya, apalagi kondisi keuangan perusahaan sudah ditekan dengan dua kali penurunan tarif, belum lagi tarif rata-rata percakapan CDMA saat itu sekitar Rp 60-70 per menit. Sedangkan tarif percakapan per menit yang terakhir sekitar Rp 600 per menit (Rp 1 per detik). Setelah berkoordinasi dengan tim Corporate Strategi-nya, langkah yang perlu ditempuh dengan penurun tarif per menit harus disertai penurunan pengeluaran lain seperti investasi dan biaya per menitnya sambil volume trafik nya dinaikan (harus besar). Hasnul kemudian berdiskusi dengan Direktur Keuangan dan Direktur Network Service saat itu, dengan wacana menurunkan tarif selevel dengan operator CDMA dengan kapasitas trafik yang 4 kali lebih banyak. Dari aspek jaringan dan biaya (keuangan) tidak ada masalah, wacana pun segera diaktualisasikan dengan tim kecil (Blue Thunder) yang dibentuk oleh Hasnul (Juli 2007) dengan tugas selama dua bulan untuk membuat rekomendasi perhitungan tarif selevel tarif CDMA beserta bagaimana implentasinya dan analisa dampaknya termasuk terhadap jaringan dan biaya lainnya. Tim yang terdiri yang beranggotakan 7 orang dengan latar belakang yang berbeda-beda seperti sales, marketing, keuangan dan teknik dengan beragam level manajerial dari junior manager, manager, general manager hingga vice president. Sebagai leader Hasnul terus memantau perkembangan kerja Blue Thunder dan sampai dua minggu menjelang tenggat, tim belum menghasilkan sesuatu yang signifikan. Dalam waktu tersisa untuk memacu kerja tim, Hasnul menantang mereka untuk berpacu dengan dirinya dalam menyelesaikan tugas tersebut. Agar lebih obyektif ditunjukkan direksi sebagai juri. Pada tenggat waktu yang ditentukan akhirnya Blue Thunder berhasil menyelesaikan tugasnya dan hasilnya lah yang dipilih untuk diimplementasikan. Hasnul pun segera membawa rencana tersebut untuk dilaporkan pada pemegang saham. Pemegang saham setuju dengan skema penurunan tarif XL yang baru saat itu dengan syarat minute of usage harus naik. Hal ini pun harus disertai empat langkah utama dalam eksekusinya:
1.Menurunkan tarif sebesar 90 %, dari Rp 600 per menit menjadi Rp 60 per menit (Rp 1 per detik).
2.Meningkatkan pelanggan sebanyak-banyaknya. Tantangannya opsinya hanya didukung dengan sumber daya yang sudah ada, bekerja lebih efisien dan produktif.
3.Menaikan trafik. Menaikan trafik 4 kali dengan penyesuaian perubahan trafik per pelanggan, jumlah pelanggan yang meningkat serta operasional dan penyediaan infrastrukturnya.
4.Menurunkan biaya, dengan cost cutting dan efiseinsi pada semua kegiatan perusahaan.
Langkah utama tersebut harus berkontribusi pada profit margin dan pertumbuhannya.
Menarik mencermati strategi insentif tarif (penuruan tarif 90%) pada langkah pertama, sekaligus berkontribusi meningkatkan pelanggan sebanyak-banyaknya (langkah ke dua) dan juga peningkatan trafik sebagaimana target peningkatan trafik 4 kali. Pada saat itu voice usage per user hanya 40 menit per bulan (1,3 menit per hari, sekitar 57 detik/panggilan telepon), jadi voice usage per user setiap kali telepon masih di bawah 1 menit. Agar berkontribusi pada peningkatan trafik dan profit margin, model perhitungan diskon 90% mulai setelah dua menit pertama. Dengan skema perhitungan ini, akan menarik konsumen untuk makin lama berkomunikasi dengan telepon seluler akan mendapat akumulasi pemberlakukan diskon 90% tarif percakapan. Hal inilah yang merubah kebiasaan dalam berkomunikasi, meningkatkan voice of usage per user per bulan (dari 40 menjadi 500 minute of usage per user per bulan) serta juga memberi opsi menarik untuk berkomunikasi dengan murah yang pada akhirnya menarik semakin banyak pelanggan (langkah ke dua).
Penurunan tarif (Rp 1/detik) mendapat perhatian konsumen, memaksa tidak hanya operator CDMA yang semula menjadi target kompetisi, namun pemain top three pun turun gunung untuk head-to-head dalam perang tarif. Hasnul beserta tim-nya harus putar otak untuk menemukan inovasi lainnya gratis telpon dan sms mulai 00.00-06.00. Hal ini berdasarkan hasil riset pada jam non-peak hour pada jam tidur jaringan pun menjadi tidak sibuk, dengan demikian promo telepon bebas mulai jam 00.00-06.00 menjadi gimmick untuk memikat konsumen yang pada keseharian tetap butuh berkomunikasi pada jam sibuk. Dalam menyiasati perkembangan iklim kompetisi, berbagai program dan paket yang dapat dipilih oleh konsumen secara fleksibel lewat *123#. Program-program baru selanjutnya tetap dapat memberi insentif konsumen yang sempat merasakan fasilitas dari program sebelumnya yang sudah habis, agar tetap bertahan (customer retention).
Akhirnya dalam tahun ke empat (2010, mundur setahun dari visi awal 123) XL berhasil menduduki peringkat ke dua, dengan membukukan pendapatan naik 3x lipat, durasi percakapan per user 400-500 menit per bulan (naik 4x lipat, sebelumnya cuma 40 menit per bulan)
Pada kompetisi yang ketat ini, mulai tahun 2007 tidak hanya pada perang harga serta juga perang iklan. Saya pun menjadi saksi kerasnya perang iklan serta sempat mendokumentasikan artikel yang dimuat pada Majalah Selular (November 2007). Melihat gejala perang harga yang begitu sengit, sampai Menteri Kominfo saat itu turun tangan menentukan tarif batas bawah. Pada akhir tahun 2010 Hasnul mencanangkan XL tidak menarget pertumbuhan yang terlalu agresif, perlunya seluruh stakeholder (pemangku kepentingan) ikut menjaga industri telekomunikasi seluler, menghentikan perang harga yang telah berlangsung berlarut-larut (Koran Jawa Pos, Selasa 13 Maret 2012, halaman 3). Hasnul beralasan karena harga sudah hampir sama rendahnya (equalibrium sudah terbentuk) dan tidak ada ruang untuk elastisitas harga. Termasuk dengan jumlah operator sebanyak 10 operator pada 2010 [jumlah operator terbanyak pada tahun 2009, 11 operator: Telkomsel, Indosat,XL, Esia, Flexi, Mobile 8, Starone, Ceria, Three, Smart dan Axis] dengan kondisi market yang jenuh, berikut pangsa pasar didominasi pemain tiga besar, tantangan besar yang harus dihadapi pemain lain mendorong perlunya konsilidasi, sebagaimana yang dikatakan dalam sebuah wawancara dengan New Wave Marketing Marketeers April 2011. Tentang perlunya konsolidasi akhirnya ramai diwacanakan kembali pada tahun 2013/2014 (Referensi Selular Indonesia 2014). Saya melihat konsteks tantangan yang ada tidak hanya makin padat dan kecilnya market size yang bisa diperebutkan, namun juga konsolidasi teknologi dalam jangka panjang seperti pada teknologi CDMA untuk pindah ke lompatan teknologi lain LTE agar untuk bertahan, serta dalam konteks secara makro, konsolidasi lebih ke arah aksi korporasi dalam bentuk akusisi/merger. Dan terlihat beberapa konsolidasi yang terjadi, Mobile 8 dan Smart (SmartFren), XL Axiata mengakusisi Axis, migrasi Flexi dari fixed wireless access ke gsm (apakah akan dilebur menjadi Kartu AS Telkomsel, belum ada pemberitahuan lebih lanjut), berikut beberapa penjajakan merger beberapa pemain lain yang tidak berakhir dengan kesepakatan.
Pemimpin Ikon Perusahaan dan Berperan Mencerdaskan Publik
Saya mengikuti banyak informasi publik dari seorang Hasnul Suhaimi baik melalui wawancara dengan media, seminar, kuliah, blog, sosial media serta buku mengenai dirinya baik yang ditulis orang lain (‘The CEO Way’, penulis Rizagana, Tristar Publishing) maupun buku ditulisnya sendiri (‘Everyone can Lead’, Hasnul Suhaimi, penerbit B first) . Dalam buku karangannya Everyone can Lead, Hasnul menyadari perannya sebagai pemimpin suatu perusahaan yang mengedepankan good corporate governance, bersentuhan dengan publik sehingga perlu membina hubungan intens dengan stakeholder seperti pelanggan (masyarakat umum), regulator, institusi akademis, media massa. Sosok Hasnul ini cukup menonjol sebagai CEO yang rajin memberi informasi, membagi pemikirannya untuk perkembangan ekonomi serta kesiapan putra bangsa untuk berkiprah di industri tanah air serta mempunyai daya saing global.
Beberapa pokok pikiran Hasnul Suhaimi seperti:
-Sejak awal mengingatkan adanya peralihan tren konsumsi layanan voice dan sms ke layanan data (sejak tahun 2008) termasuk perlunya penyediaan layanan komunikasi data dan derivatifnya termasuk aplikasi dan konten layanan digital.
-Saat market sudah masuk fase ekuilibrium dimana elastistas harga sudah tidak berkontribusi signifikasn, perang tarif hendaknya dihentikan (akhir 2010).
-Sesuai dengan market yang sudah saturated mulai 2010 perlunya konsolidasi ke 10 operator yang dipandang tidak efisien dalam hal pembiayaan dibanding dengan prosentasi pendapatan (market size) yang tengah diperebutkan (dikuasai dengan beberapa operator besar).
-Perlunya menyelamatkan market dan industri telekomunikasi dengan Coopetition. Bekerjasama (cooperation) dalam membangun ekosistem telekomunikasi dengan kompetisi yang sehat. Seperti penggunaan Tower BTS bersama, kode RBT seragam serta layanan e-money bekerjasama antar operator dengan perbankan,otoritas keuangan dan entitas lainnya.
-Termasuk berbagai pengalaman keberhasilan seperti yang dibahas sebelumnya serta sharing pengalaman sebagai pelajaran mahal (menaikan tarif pada tahun 2008 dan preactivating starter-kit (akhir 2006).
-Perlunya komponen pendukung operasional yang didukung komponen dan industri nasional sehingga dapat menyeimbangan capex infrastruktur yang didominasi oleh barang impor yang memberi dampak pada penyerapan (penguatan mata uang dolar AS/pelemahan rupiah) yang digunakan dalam belanja infrastruktur.
-Memberdayakan masyarakat dengan program seperti ’XL Young Talent’, ’XL Future Leaders’dll.
Tidak heran dengan gebrakan dan kepemimpinannya berbagai penghargaan diterimanya seperti ’The Best CEO’ versi majalah SWA (2009, 2010), ’CEO Idaman’ versi majalah Warta Ekonomni (2009, 2013), ’Telecom CEO of the Year’ versi Telecom Asia Awards (2011), ’CEO of the Year’ versi Frost & Sulivan Asia Pasific ICT Awards (2011), ’Best CEO of the Year’ versi majalah Selular (2011, 2012, dan 2013).
Kesuksesan Peralihan Karyawan ke Manage Service
Sebagaimana tren yang berlangsung di negara lain, efisiensi menjadi keharusan bagi operator untuk bertahan. Tidak terkecuali dalam pemanfaatan sumber daya. Efisiesi dalam bidang SDM lebih condong pada fokus pada core business operator dengan mentransfer departemen infrastruktur ke unit bisnis manage service yang biasa dikelola oleh vendor jaringan. Vodafone Australia pun juga pernah melakukan transfer karyawannya ke manage service yang dikelola oleh Nokia Australia. XL pun melakukan hal yang tidak jauh berbeda,pada bulan Januari 2012 dengan mentransfer 1200 karyawan ke unit bisnis manage service yang dikelola Huawaei dengan konsensi kerjasama selama 7 tahun (Referensi Selular Indonesia 2013). Menurut pengamatan saya waktu itu proses transfer berlangsung smooth nyaris tidak terdengar gejolak penolakan yang terjadi.
Pada akhir masa kerjanya, performa aksi kegiatan XL Axiata mendatang tidak lepas dari tantangan demi tantangan baru lainnya mulai dari layanan OTT dari (Google, Facebook, Youtube dkk) yang menjadi perhatian (dikeluhkan) banyak operator telko dunia, interstitial ads. dan offdeck ads. yang menjadi keluhan ekosistem internet lain seperti internet publisher (media online) serta toko online yang sumber pendapatan dari iklan online, berikut perubahan landscape telekomunikasi untuk masuk ke layanan digital seperti M-Commerce (XL Elevenia), M-Money, M-Payment, M-Ads, layanan M2M (PoS, Meter Reading, Mobile Surveillance/Tracking and Vending Machine), Internet of Things (IoT), layanan Cloud (Xcloud untuk Usahawan 1.0) memberi energi pada penerus kepemimpinanan pasca Hasnul Suhaimi untuk berlari lebih kencang dan tangkas dalam menghadapi tantangan jaman.
*catatan tambahan:
Mungkin tidak banyak yang tahu, dalam karirnya selama 33 tahun di lapangan (bidang telekomunikasi) sejak teknologi GSM masuk ke Indonesia. Hasnul Suhaimi sempat berkiprah dan berkontribusi (1995) pada bisnis layanan komunikasi internasional (SLI 001), yang saat itu menghadapi kompetisi sengit melawan pendatang baru SLI 008 Satelindo yang berhasil merebut pasar pada tahun pertama kehadirannya.
Keberhasilan kampanye Tactical Ad-nya (SLI 001) yang mungkin masih top of mind sampai sekarang seperti iklan ikan hias dalam kolam, atau asap jet tempur dalam formasi angka 001 serta jinglenya yang juga berhasil mendapatkan penghargaan Citra Pariwara Award serta berhasil menahan laju 008 dengan kerja keras lebih dari 2 tahun.
Keterangan foto: foto saat acara Power Talk di IPMI Business School 11 Maret 2015
Tentang Penulis : JM Zacharias ( @jmzacharias ) saat ini berprofesi sebagai business strategist, berkarir profesional dalam bidang produk, sales dan marketing lebih dari satu dekade. Pengalaman karir profesionalannya di berbagai industri meliputi retail, consumer electronic, teknnologi informasi dan telekomunikasi baik Business to Customer (B2C) maupun Business to Business (B2B). Dengan beragam pengalaman di perusahaan multinasional, nasional serta startup pada bidang teknologi, sales marketing dan manajemen serta iklim kerja lintas budaya antar bangsa dalam portofolio karirnya di kawasan Asia Pasifik dan Asia Tenggara turut memperkaya wawasan dan melebarkan preperspektif untuk terus belajar dan berbagi. Mengkomunikasikan ide dan strategi bisnis dilakukannya dalam bentuk artikel, pelatihan dan kegiatan konsultasi. Informasi detail dapat di lihat pada JMZacharias.Com Strategi Bisnis & Teknologi . Anda dapat mengubungi melalui tautan kami.
Crowsourcing … crowdfunding seem familiar for us as our daily activity close to internet, news, social media and other channel. Quite common event can muster the crowd empowered by internet. Yes, it is the crowd, but still long shoot to be classified as crowdsourcing. Ehm, starting spark some headache? I hope not, just follow me get deeper through the sharing I’ve got in CSW Summit 2015 in Jakarta last week and mixed with some references from internet.
Crowdsourcing, Crowdfunding and Crowd Economy.
Epi Ludvik Nekaj, the founder of CrowdSourcing Week asserts crowd sourcing is about participation. Crowd sourcing is more than marketing approach, it changes business model and shift paradigm such from banking to crowdfunding platform and the growth of customization product (co-creation process) supported on crowdsourcing project beside common business model such mass production.
Dennis List, Co-Founder of Rocki also emphasizes crowdfunding more than finance. Crowdfunding campaign need crowd and also good product. He also adds that in crowdsourcing the value proposition is Win Win (‘WE Mentality’, ‘Think WE’).
Crowdsourcing empowering people to participate in particular mission, including participation to raise money (crowdfunding) that the whole process called crowd economy. This crowd economy started for reason to cope the impact of global recession since 2008. At that time, that crisis has spread in every sector affected no job offering, loan program etc. Then raised crowdsourcing platform such increasing freelance job offering (Elance), crowdfunding platform (Lending Club, Kickstarter) etc to fill in that gap.
Crowdsourcing vs Social Network.
Crowdsourcing and social network are about crowd. People sometimes think if having huge number of social media follower means getting the crowd. Does it can classify as crowd sourcing? In term of number, it’s crowd but not guarantee in productivity matter. I put productivity issue here, still relate with what Epi’s thought in his session (you can see from his slideshare also slide # 27) about new social currency crowdsourcing=social productivity. He also put good analogy between srowdsourcing and social media.
– Crowdsourcing spawns innovation
– Social network spawns connection
Epi states crowdsourcing also is about passion and talent, for people who have passion to be part of something innovative.
Crowsourcing and Crowd Role
In Crowdsourcing, its platform muster the crowd participation to support company/seeker as Dr. Michael Gebert called it in his presentation as Conceptual Risk Framework. The crowdsourcing platform can support the mission relate to Crowdfunding, Open Innovation, Social Productivity, Sharing Economy. Based on mission and goal, it could be different form one to another project such raising funding, co-creation, life improvement and others. Epi gives crowdsourcing platform example like crowdfunding (KickStarter,LendingClub), Open Innovation (LocalMotors), Social Productivity (Xprize, Open Garden) and Sharing Economy (Uber, Airbnb).
5P Crowd Economy
The 5 Pillars of Crowd Economy consist of people, purpose, participation, productivity and platform. Regarding implementation of 5P Crowd Economy Epi emphasizes some points to remind, below:
People.The start-up not only give their priority on platform first, but starting from people, what the start-up doing and goal, must answer people problem, human centric embedded to empowering people and help communities better live.
Purpose.In the long run to create meaningful experience, start-up must be face many valleys, not just expecting jumping on the peak of the mountain. I like Epi’s phrase “Fail & Fast”, don’t go first or only ready for success, shoot the failures, fast learn from that. He give an example when starting internet service, starting to maintain with reasonable target user (not expect huge number first), learn from that and gradually increasing target. It doesn’t just go directly to reach high traffic to impress the angle investor but missed the fundamental thing.
Participation.Beside supporting to get funding through the project, the crowd participation emphasizes on co-creation and shared value during the process and product value.
Productivity.The productivity along this process must be deliver better, faster, cheaper and more efficient process. And those outcomes fully supported especially in this digital world.
Platform.As mentioned before not just relying only platform in the first beginning. The platform itself will elaborate with the others as medium to interact and drive the results. Technolgy fully supporting the platform starting from mobile network, mobile application, big data, cloud computing, real-time processing, internet of things and many more.
Epi defines crowd economy from those five pillars as a dynamic ecosystem of productive people who participate through a platform with a purpose to achieve mutually beneficial goals.
Crowdsourcing and Crowdfunding Success Story: Rocki
One crowdfunding platform, Kickstater enable the start-up create the market before even launching. To know how it works, refer to crowdsourcing and crowdfunding success story: Rocki which I collected from some sources and got from Dennis itself. Nick NM Yap and Dennis List (the Rocki founder) started Rocki in conceptual of Project RHM (Revolutionize Home Music) in February 2013. As Dennis told during his interview with blogcritics.org, they focus on develop music and technology especially audio streaming instead of video streaming that was the others focus on at that time. Started in crowdsourcing approach, mustered people with extensive experience in media streaming hardware and software in project team, doing co-creation and developing ROCKI plug-in would enable all speaker to have Wifi audio streaming feature.
Rocki’s proof of concept video during the kickstarter campaign.
Rocki is one good example of running a successful kickstarter campaign got initial target $50K in first day (November 25th 2013) and raising over $220K in 20 days campaign (December 20th 2013). Dennis also share during that campaign, everything has to do with crowdsourcing such using social media, press coverage to reach people (supplier, potential buyer) to involve in and also well prepare for next step including production phase and shipping. Even after getting funding their initial target on 1st day, Dennis tell me, as soon as possible they reserved production line. Beside got more than initial target, they successfully managed product shipping on time within 3 months of the kickstarter funding and also keep participating crowdsourcing global event. They keep raising the bar through innovation.
Rocki’s product teaser on Youtube during the kickstarter campaign.
If you see the remark on that video teaser during their kickstarter campaign above, you will notice the crowdsource supported the video production. The video itself fundamental necessity to successfully pitch a crowdfunding project. The good one KickStarter provides how to create product video teaser complete with studio that will facilitate the crowd.
KickStarter’s video making guidance & studio facilities.
At the end of the session Dennis who also secured $1 M funding for another project (Omate Smartwatch) gives closing statement, reminding start-up not just focus on the funding part of crowdfunding, but need to build the crowd because no one can do all that on their own. So … CROWD it!
*imagre credit: taken while session been held
About the author: JM Zacharias (@jmzacharias) currently works as a business strategist, professional career in the fields of product, sales and marketing more than a decade. His professional career experience in various industries including retail, consumer electronics, information and telecommunications technology both Business to Customer (B2C) and Business to Business (B2B). Having diverse experience in national, multinational companies, and startup; in the areas of technology, marketing and sales management, cross-culture climate among nations in his career portfolio in the Asia Pacific region and Southeast Asia helped him enrich and widen preperspective to continue to learn and share. Communicating ideas and business strategy are some of his activities beside writing article,delivering training and consultancy activities. Detailed information can be viewed on JMZacharias.Com Business Strategy & Technology www.jmzacharias.com. You can also contact him through this link